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Las power skills reemplazan a las
habilidades blandas: Así se entrenan.
A partir del fenómeno de la gran renuncia, las empresas ponen cada vez más
el foco en las habilidades blandas de sus líderes actuales y
potenciales. Esas aptitudes interpersonales se convirtieron
en estratégicas para insertarse, reinventarse y crecer en el competitivo
entorno laboral actual.
De allí que surgió el innovador concepto de power skills. ¿Qué
son? Habilidades de empoderamiento, que construyen una sumatoria del
saber, el hacer, las actitudes, los principios y los comportamientos que
nos hacen mejores que las partes por separado. Su denominación se atribuye
al presidente de la Universidad de Dartmouth, Philip Hanlon.
Con la transformación de las competencias laborales, que muchas veces no
enseña la universidad, para que un perfil sea interesante y relevante es
necesario contar con una combinación de:
1- Habilidades duras (hard skills) Son las que, por lo general, se
obtienen a través de la formación y la actualización permanente. Los
expertos en talento señalan que, hoy, constituyen un 50% de lo requerido
en cualquier trabajo, entendiendo que siempre es importante la preparación
pero ya no es suficiente.
2 - Habilidades blandas (soft skills) Son el conjunto de competencias que
permiten trabajar adecuadamente junto a otros, interactuar y lograr
resultados.
3 - Habilidades de empoderamiento (power skills) Resultan de la sumatoria
de las blandas, agregándoles la integración con el ser, el hacer y el
sentir, en congruencia y al servicio del rol que ocupa cada uno.
En términos generales, las blandas se refieren a la
 competencia
propia del hacer, mientras que las power skills se relacionan con el hacer
sumado al ser individual, conformando una perspectiva más completa e
integral.
Aqui detallamos las más importantes (Aclaración: en primer lugar verás
cada habilidad blanda, y luego, la descripción como power skill):
- TRABAJO EN EQUIPO
Es la manera de integrarte a trabajar junto a otras personas. Habilidades
de líder. Más allá de formar parte de teams cada vez más diversos, hoy se
busca la capacidad de autoliderarte, con autonomía y sentido de mejora
continua.
-
RESOLVER CONFLICTOS
Los trabajos requieren que cada persona, sin importar el rol, sepa dirimir
situaciones tensas y buscar soluciones satisfactorias para cada parte
involucrada. Mentalidad flexible. Los conflictos sólo se resuelven
teniendo una mentalidad abierta, capaz de diseñar pensamientos, ideas y
alternativas novedosas permanentemente.
- CREATIVIDAD
Es la capacidad de tener inventiva para aplicarla en cualquier aspecto del
trabajo. Innovación. Es un rango superior por el que, además del acto
creativo, se generan soluciones y propuestas diferentes a las ya conocidas
y se hace más eficiente su implementación. Incluye la mejora de lo ya
existente y la creación de categorías y formas, convirtiéndolo en novedoso
para el segmento o mercado.
-
COLABORACIÓN
Disposición a contribuir con los demás para el logro de los resultados del
equipo. Trabajar en red. Saber hacer aportes que agreguen valor
permanentemente al equipo, y ser un dínamo de retroalimentación junto a
los demás.
-
INTELIGENCIA EMOCIONAL Identificar, reconocer y gestionar las emociones.
Balance emocional. Además de lo anterior, consiste en mantener el
equilibrio aún en situaciones de desafíos, y enfocarse siempre en las
soluciones y alternativas.
- EMPATÍA
La habilidad de saber ponerse en los zapatos de la otra persona.
Entendimiento. Es entender y comprender cómo sienten los demás, para tener
un cuadro de situación y no sesgado al modelo mental propio.
- COMUNICACIÓN EFECTIVA
Saber interactuar eficazmente con las personas, con claridad y precisión.
Comunicación afectiva, concreta y útil. Síntesis. Incluye el componente de
cómo hará sentir lo que comunico a las otras personas. Mensajes verbales y
no verbales concretos, sintéticos, útiles. Foco en los puntos centrales
relevantes.
- TENER INICIATIVA
En vez de esperar órdenes, proponer soluciones. En vez de observar,
actuar. Asumir riesgos y proponer mejoras. Ser intra-emprendedores. Esta
es la actitud que buscan las empresas en la actualidad. Para lograr la
máxima eficacia dentro de tu rol, tenés que articular tu hacer y ser con
los equipos y la compañía en general.
Síntesis Nota
Cronista 10/08/22
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Olvidate del ROI, empezá a medir el ROL.
El retorno de la inversión (ROI) en los programas de educación corporativa
no siempre genera métricas tangibles o fácilmente identificables, lo que
dificulta comprender si la capacitación tiene valor. La capacitación
requiere tiempo, diseño de planes de estudio, presupuesto, asignación de
recursos y cooperación interáreas Pero la razón por la que las
organizaciones continúan invirtiendo en capacitación es porque, si bien su
impacto no es fácil de detallar en un informe financiero, el valor
intangible hace que la capacitación valga la pena y sea una estrategia
para la adaptación permanente que requieren los negocios hoy.
En el marco de la charla “Pensar e Innovar la era híbrida” que tuve esta
semana junto a Melina Masnatta, directora de Learning and DEI de Globant y
Eliana Bracciaforte, cofundadora de Workana, organizada por la Universidad
de San Andrés (Udesa), Melina compartió cómo están construyendo nuevas
métricas que ayuden a medir el impacto del aprendizaje y cómo fomentar la
habilidad de “aprender a aprender”, tan señalada dentro de las habilidades
necesarias para los trabajos del futuro. Su propuesta es utilizar el ROL
(return of learning), que podemos traducirlo como “Retorno del
aprendizaje”, en el centro de las métricas para fomentar una cultura de
aprendizaje permanente.
 A
las métricas clásicas, como cantidad de horas y satisfacción, creamos un
índice que es aplicabilidad, que se encarga de medir cómo y cuánto se
aplica en las tareas cotidianas ese conocimiento adquirido. Esto le da
valor al aprendizaje y demuestra su impacto directo en el negocio, en el
que la evolución permanente de las tecnologías requiere
un reskilling permanente. Hoy en día, estamos alcanzando un 4.47% de
aplicabilidad sobre 5, lo que nos indica un buen diseño de los programas
de aprendizaje que tienen los distintos perfiles.
El ROL se puede medir en una escala micro, siguiendo el progreso de un
programa de entrenamiento específico para un objetivo en particular. El
enfoque micro puede incluir evaluaciones o pruebas para determinar la
retención del conocimiento recién aprendido. Los puntajes de medición y
las ponderaciones pueden representar cómo la nueva habilidad afecta la
aplicación y el resultado.
En un plano más macro se va alimentando una base de datos con años de
microdatos históricos para apoyar las decisiones futuras. El enfoque macro
es fundamental para las empresas que exploran transiciones importantes,
como una transformación digital o necesidad de reskilling por la
introducción de nuevas tecnologías. El índice de aplicabilidad nos permite
pasar por un filtro a cada nueva iniciativa para poder entender con
claridad ¿Qué tan aplicable será este nuevo conocimiento?.
Sintesis Nota La Nacion 16/07/22
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Un mundo sin jefes: ideas para ser más
autónomo dentro y fuera de la organización.
Dan Pink, autor de Drive: The Surprising Truth About What
Motivates Us, considera que las personas que deciden trabajar por su
cuenta fuera de la relación de dependencia
buscan autonomía, autenticidad y hacer las cosas de un modo que les
parezca más cómodo y productivo. Pink tiene razón, buscamos todo eso, pero
la realidad es que, cuando pensamos que nos liberamos del yugo
corporativo, nos encontramos solos, sin una red de contención, sin la
oficina, sin la cafetera que nos obligaba a caminar unos metros y
cruzarnos con colegas queridos y odiados. La vida de la persona liberada
pasa ahora por las propias habilidades y por ser productivo, y producir
algo que tenga valor. Todo depende de él o ella, no hay nadie a quien
culpar. Es tu culpa.
Sí, las utopías son muy lindas. La realidad es que
conocemos muchas historias hermosas de emprendedores exitosos que
abandonaron la universidad, que tenían una gran idea que elaboraron en el
garaje de la casa o en un sótano, y esas personas terminaron creando
empresas maravillosas. Esas son las historias que conocemos. La gran
mayoría de los emprendedores termina,
 sin
embargo, fundido, trabajando 20 horas por día y extrañando el sueldo que
recibía puntualmente de la organización “nefasta” en la que trabajaba. Es
más, muchos emprendedores se dan cuenta de que son pésimos dirigiendo sus
emprendimientos y que agradecerían un buen jefe para llevarlo a cabo.
Pensar en cuatro dimensiones
La profesora de Management de la Universidad
de Michigan, Sue Ashford, considera que las personas que quieren trabajar
de forma independiente tienen que pensar en cuatro aspectos o dimensiones
para lograr hacerlo de forma adecuada. Primero, hay que poner foco en el
espacio que la persona tiene para trabajar. Hay que tener un espacio
diferente a la cocina de la casa. El segundo aspecto está relacionado con
las rutinas de trabajo para lograr estándares de productividad. El tercer
tema son las conversaciones productivas que la persona independiente tiene
que tener con aquellas personas o profesionales que otorgan aliento y
dirección en el trabajo que estemos haciendo.
Finalmente, hay que tener
en cuenta el propósito que uno tiene al realizar el trabajo. Así como las
empresas tienen una misión y una visión, el propósito del profesional
independiente es fundamental para motivarlo a conseguir sus objetivos.
Ahora bien, estas son recomendaciones para quienes quieren liberarse de
las corporaciones. ¿No hay acaso alguna posibilidad de trabajar en
organizaciones que nos liberen de los jefes? Existen algunas empresas que,
en cierta forma, se están sacando a los jefes de encima o, al menos, están
reconvirtiendo la forma de trabajar para dotar al empleado de un sentido
de autonomía más apropiado.
Job craftingo construcción del trabajo Desde
hace más de 20 años Wrzesniewski y Dutton, profesoras de comportamiento
organizacional, investigan el job crafting y lo definieron como “el
proceso a través del cual los colaboradores dan forma a sus trabajos,
principalmente moldeando tareas, relaciones y las percepciones de sus
trabajos”. Es decir, se trata de amoldar el trabajo a las particularidades
de la persona que lo va a desarrollar.
El job crafting tiene tres
dimensiones: el task crafting, que implica adaptar las responsabilidades
del empleado a sus habilidades o aptitudes; el relational crafting, que
consiste en ser más conscientes de los impactos positivos o negativos que
se producen al comunicarse con los demás; y el cognitive crafting, que
consiste en trabajar en la percepción propia de cada una de las tareas,
responsabilidades y relaciones derivadas del trabajo.
En el fondo de
este tema está lograr alinear la actividad que realizamos
y customizarlo para que nos interese, convirtiéndonos en arquitectos de
nuestro propio trabajo.
Adiós al líder autoritario
La idea no es eliminar a los líderes, pero sí generar una cultura
de trabajo y liderazgo diferente de la pirámide en la que el líder está
arriba y los empleados abajo, para que cambie a una en la cual el líder es
un servidor de la gente y donde no haya un equipo que da soporte al jefe,
sino un jefe que da soporte al equipo.
Hay organizaciones que tratan de
trabajar con profundidad lo que se llama
el self-management (autogestión), que permite que los líderes salgan del
rol de jefes y se conviertan en facilitadores de los empleados que se
autogestionan. Diferentes empresas son atraídas por esta idea. Algunas por
la adaptabilidad que otorga a la organización; otras, porque simplemente
quieren reducir costos al achicar la estructura. Sin embargo, hay algunos
líderes que quieren avanzar hacia un cambio de paradigma por una misión
personal. Ellos o ellas creen en una democratización del management y
empujan a las organizaciones en el camino de la autogestión con un rol
distinto para los jefes.
La gente está harta del mal trabajo y del maltrato. La pandemia
potenció esto y generó un proceso de reflexión en las personas para las
que la calidad de vida tiene un rol prioritario en su escala de valores.
Para pasarla mal en una empresa con un jefe podrido, mejor intentarlo solo
y ser un poco más feliz.
Síntesis Nota La Nacion 06/08/22
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Trabajo del futuro: las empresas ponen
primera, pero les falta valorar y darle más espacio a la capacitación.
Las empresas en la Argentina están atravesadas por el fenómeno de las
transformaciones del trabajo en el mundo, aunque con matices y
disparidades, según las conclusiones de un informe que realizó el
Observatorio del Futuro de la Universidad Siglo 21.
De acuerdo con el
relevamiento, que incluyó a más de 750 empresas de distintos tamaños,
rubros y localizaciones del país, siete de cada diez creen que en los
próximos tres años la cantidad de colaboradores con características
consideradas nuevas o “transformados” va a crecer, mientras que un 46,5%
espera un incremento en el número de perfiles tradicionales. Sin
embargo, un 45,8% no evaluó las necesidades de capacitación de quienes
están en ese último grupo y un 26,1%% tampoco lo hizo con respecto a los
trabajadores con nuevos perfiles, o bien transformados.
En cuanto a si tienen información o indicadores sobre el grado de
habilidad de cada colaborador de la organización para el aprendizaje
continuo, es decir para aprender a aprender, un 63,2% de las compañías
respondió que no lo midió y un 12,5% dijo que sí,
 pero
solo en el caso de algunos colaboradores. Sin embargo, consultadas sobre
la habilidad de aprendizaje continuo por parte de las personas que
trabajan, un 55,4% dijo que es media y un 36,9% la consideró alta.
En la presentación, hecha en la sede de la Universidad, estuvo Jordi
Alemany, autor del libro Líder Imperfecto, quien dijo que la mayoría de
las empresas contrata empleados porque evalúan que tienen tres cosas: un
CV que les gusta, una experiencia que les hace evaluar que no hará falta
invertir en capacitación y una pretensión salarial acorde con el
presupuesto. “Un 99% contrata así. Nadie contrata por el potencial de la
persona, porque las horas de formación se ven como un gasto. Si se las
viera como inversión, se darían cuenta de que la formación del personal
lleva a una multiplicación de la productividad”, opinó.
En este sentido, se consultó a las empresas por las skills más
necesarias en los empleos del futuro. En primer lugar, figuró el
aprendizaje continuo, seguido de trabajo en equipo, la capacidad de
calcular los tiempos para terminar una tarea laboral, la expresión de
ideas con claridad, el expresarse con franqueza y claridad y
el enfrentarse a situaciones nuevas, entre otras.
¿Y qué características tendrán los trabajos del futuro? El informe
menciona la plasticidad (menor estandarización), la flexibilidad (nuevas
configuraciones contingentes, tiempo parcial, empleo híbrido), la mayor
presencia de tareas impactadas por procesos tech (automatización, uso de
dispositivos y robots), el bienestar (humanización, menos horas,
consideración de la salud mental y de los ecosistemas de trabajo),
la movilidad permanente de personas, y la learnability (adopción
permanente de nuevas habilidades).
Síntesis Nota La Nacion 29/08/22
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El juego del quemado: mitos y dilemas de la
“economía del burn out”.
Perfil de LinkedIn: “Manager exponencial, mindset de abundancia,
apasionado por la eficiencia, speaker internacional, triple burn out con
honores”. Tal vez sea algo exagerado ponerlo en el currículum, pero el
síndrome del burn out definitivamente se convirtió en el mal de época del
mundo corporativo, con cifras que se empinaron en la pospandemia y con
empresas desorientadas para manejar un desafío mental brumoso y cada vez
más costoso.
Es un fenómeno global, pero en América Latina
creció más que en otros lugares del mundo. En los últimos dos meses el tema explotó en Brasil, con el
triple de búsquedas asociadas a este tema que en mercados como los de
Estados Unidos o Alemania. Y cuando se ven los factores que más
correlacionan con este síndrome, advertimos que en el último puesto están
la satisfacción con las compensaciones monetarias y no monetarias
(beneficios), o los recursos materiales para desarrollar el trabajo.
Al principio, el
eje era la niebla mental de Zoom, pero ahora se mezclaron otros
 factores.
Muchos aprovechan la oportunidad para mejorar su bienestar general, más
allá de bajar algo el estrés”.
El mundo está liderado por personalidades ansiosas. Políticos,
empresarios, emprendedores, deportistas de alto rendimiento y líderes de
distintas áreas tienen valores mucho más elevados de ansiedad que la media
de la población. Y esto termina permeando en las
organizaciones.
A mediados del
siglo XlX, cientos de médicos en los Estados Unidos discutieron el
estallido de una nueva enfermedad, la “drapetomania”, propuesta por Samuel
Cartwright, quien la caracterizó como un síndrome mental que llevaba a los
esclavos a querer escaparse de las plantaciones. Por supuesto que esto
años después fue descartado, por tratarse de seudociencia y racismo, pero
el caso muestra cómo muchos desafíos (sobre todo los mentales) dependen e
interactúan con su contexto histórico.
El caso del burn out no es una
excepción: aunque la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo tiene
catalogado como uno de los males de época en aumento, aún no figura en el
DSM 5, el codex de la psiquiatría que categoriza a las enfermedades
mentales. Dos extensas notas aparecidas en los últimos meses ponen el dedo
en esta llaga problemática: una de Sarah Todd en Quartz y otra de Jill
Lepore en el New Yorker. Ambas alertan que la figura del agotamiento
extremo por estrés se convirtió en una gran bolsa, en la que entran
cuadros muy distintos, desde ataques de pánico hasta depresiones clásicas.
El psiquiatra de Duke Allen Francis
compara al burn out con otra “enfermedad de época”, que se popularizó a
fines del siglo XlX: la “neurastenia”. Al igual que con el actual
agotamiento mental extremo, la neurastenia era una mezcla de problema y
también de cucarda: señalaba la presencia de “una mente activa, muy
competitiva y amante de la libertad”, dice Francis.
Un punto en común
entre la neurastenia y el burn out: ambas fueron y son condiciones
asociadas a trabajadores y trabajadoras de clase media y alta. Y este
factor se advierte también en las soluciones a mano para este tipo de
situaciones: tomarse un sabático o descansos largos, más equilibrio con la
vida familiar, etcétera, más difíciles de encarar para trabajos más
precarios.
En una reciente entrevista, el gurú estadounidense del sueño y
neurocientífico Matthew Walker, autor de Por qué dormimos, advierte sobre
un problema parecido con la consideración social de dormir
bien: especialmente en el campo de las empresas no está mal visto decir
que uno durmió tres horas, o que lo hizo pésimo en toda la
semana. Informar que se completan las recomendadas más de siete u ocho
horas de sueño sin problemas no es algo que se difunda a viva voz.
Un perfil de LinkedIn jamás diría “depresivo, bipolar, en constante
crisis existencial”. “Quemado por sobre exigencia”, por ahora,
tampoco, aunque su estigma en el campo corporativo es, sin duda, mucho
menos negativo.
Síntesis Nota La Nacion 28/08/22.
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