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El desafío de atraer nuevamente al talento a
los espacios de trabajo.
Las áreas de RRHH están frente a enormes desafíos y ante la necesidad de
redefinir sus procesos en función de los cambios que se están dando en las
organizaciones y el mundo del trabajo. En paralelo, hoy se está
gestionando el regreso a las oficinas, algo que podría prejuzgarse como
simple si solo se tratase de volver a la situación prepandemia. Sin
embargo, es un proceso bastante más complejo el que enfrentan las áreas de
Recursos Humanos en todas las industrias, porque implica que las personas
se reacomoden gradualmente y se acostumbren a nuevas rutinas.
El reto
principal está en lograr atraer el talento nuevamente a los espacios de
trabajo presenciales porque, aunque parezca una obviedad, no alcanza con
decir que es momento de volver. Hoy resulta central comunicar el cómo, el
por qué y el para qué. Allí es donde RRHH tiene que trabajar con los
equipos para mostrarles el valor que tiene en términos de productividad,
creatividad, socialización y bienestar esa vuelta a la oficina. Y también
ayudarlos, acompañarlos e incentivarlos para romper la inercia del
acostumbramiento a rutinas de bajo desplazamiento y a una muy limitada
socialización que es lo que ha predominado los últimos dos años.
Cada
persona es un mundo y existen empleados que sienten la necesidad de
regresar y otros que no están dispuestos a volver a la oficina tal como lo
hacían antes. Para muchas personas la pandemia trajo aparejado un
replanteo existencial, un cambio de prioridades que se ve claramente en
los resultados de la última edición del Randstad Workmonitor, un
relevamiento semestral que realiza Randstad en 34 países sobre las
expectativas, estados de ánimo y comportamientos de los trabajadores. Del
estudio surge el 72% de los encuestados a nivel global indicó tener mayor
claridad sobre sus objetivos profesionales tras el paso de la pandemia y
en argentina esa sensación de mayor claridad alcanza al 81% de los
trabajadores. Como consecuencia de esta mayor conciencia sobre sus
necesidades, el 84% de los argentinos desea mayor flexibilidad en su
trabajo.
Este cambio de prioridades y las decisiones de carrera laboral
motivadas por la expectativa de un cambio de estilo de vida están
obligando a las organizaciones a adecuar sus propuestas de
 valor
al empleado y, en la coyuntura, a redefinir y visibilizar lo conocemos
como “Workplace Value Proposltion”, para que el trabajador perciba el
valor que tiene el regreso a la oficina, algo que es clave para que el
trabajo híbrido sea posible.
En el mismo sentido, este contexto hace aún
más necesario el trabajo de las áreas de RRHH de manera personalizada,
delineando paquetes de beneficios y arreglos de flexibilidad uno a uno
para poder retener al talento.
Paralelamente, los esquemas de trabajo
híbrido -que son los que seguramente perdurarán en el tiempo-, están
empujando a una reconfiguración de las oficinas y espacios de trabajo. Así
podemos ver desde empresas que han decidido reubicar sus oficinas en las
afueras de las grandes ciudades, hasta las que cambian de esquemas de
locaciones centralizadas a distribuidas, pasando por las que rediseñan sus
espacios para transformarlos en lugares abiertos que funcionan bajo la
lógica del coworking y el hotdesk.
Este fenómeno de menor presencialidad ha puesto a las empresas frente a la
necesidad de hacer esfuerzos extraordinarios para transmitir cultura,
gestionar el clima y dar forma a un ambiente ameno que incida en el
compromiso los colaboradores. Y este es un tema clave para la mirada para
las áreas de RRHH, porque los ámbitos laborales son centrales para la
transmisión de cultura, porque inciden de manera directa en la percepción
que los colaboradores tienen del lugar donde trabajan. Y justamente el
ambiente y clima de trabajo es hoy uno de los factores más importantes a
la hora de elegir una empresa para trabajar.
Síntesis Nota
Forbes AR 06/07/22
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Las pocas razones por las que los empleados
volverían a trabajar en la oficina.
Cada vez son más las organizaciones, equipos de trabajo y colaboradores
que experimentan el trabajo híbrido como una nueva realidad laboral.
Ante las expectativas que genera esta nueva posibilidad, también aparecen
desafíos que gerentes y directivos deben tener en cuenta a la hora de
establecer nuevas dinámicas híbridas para sus equipos. En este sentido,
Microsoft presentó más resultados de dos estudios sobre el impacto que el
trabajo híbrido tiene en Argentina.
 Por un lado, se trata del ya habitual Índice de Tendencias Laborales, un
informe que todos los años realiza la compañía a nivel global a partir de
encuestas a miles de colaboradores en todo el mundo y, también, a través
del uso que se realizan de las principales herramientas de trabajo
colaborativo de Microsoft (como Outlook, Teams, Office, etc.). En esta
oportunidad, de América Latina, se analizó Argentina, Brasil, Colombia y
México.
Por otro lado, se revelaron datos inéditos del estudio que Microsoft
Argentina encargó a la Maestría de Recursos Humanos de la Universidad de
San Andrés (UdeSa), presentados en a fines del año pasado.
Fin de la oficina como la conocemos:
Entre
los datos recabados al respecto por UdeSA, se destacó que el 77% de los
argentinos prefiere formatos híbridos de trabajo.
En una segunda etapa, se analizaron tres elementos más para terminar de
configurar una radiografía del trabajo híbrido en el país. Los resultados
fueron los siguientes.
Remoto vs presencial:
Las tareas que implican interactuar con otros, se prefieren en la oficina:
actividades de socialización (85%); inducción (76%); colaborativas (70%) y
reuniones de equipo (66%).
Para las tareas individuales las personas prefieren la modalidad remota.
Por ejemplo: el trabajo administrativo (70%); aquellas que requieren mayor
concentración (69%); actividades de capacitación (52%) y actividades
creativas (51%).
A su vez, los niveles de conducción tienen mayor preferencia que el resto
por trabajar en la oficina que en la casa.
Demandas a los gerentes y directivos:
Las tres principales preocupaciones demandadas a las organizaciones para
llevar a la práctica el trabajo híbrido tienen que ver con mayor inversión
en tecnología para facilitar el trabajo híbrido (65%); definir políticas
claras sobre el trabajo híbrido (48%); asegurar un adecuado balance entre
vida personal y vida laboral y capacitar a líderes para gestionar equipos
híbridos (47%).
El espacio en la oficina
Con respecto al layout y a la distribución del espacio en las oficinas,
existen una preponderancia por crear espacios abiertos, particularmente
entre los más jóvenes y en las empresas de tecnología.
En este sentido, el 34% prefiere un escritorio fijo en un espacio de
trabajo abierto y colectivo; el 33% prefiere un escritorio móvil en
espacio de trabajo abierto colectivo; 20% oficina cerrada fija; 11%
oficina cerrada móvil.
Cinco tendencias para reimaginar el trabajo híbrido:
Las cinco principales tendencias sobre trabajo híbrido aportadas por el
estudio para Argentina del Índice de Tendencias Laborales 2022 de
Microsoft son las siguientes.
1. Los trabajadores tienen una nueva ecuación sobre lo que vale la pena.
En este sentido, muchos colaboradores priorizan más que antes el balance
entre vida/bienestar personal y vida profesional/laboral.
2. Los gerentes y directivos necesitan capacitarse para crear nuevas
normas de equipo. Liderar y gestionar equipos en tiempos de trabajo
híbrido demanda nuevas responsabilidades e ideas. Los gerentes y cargos
altos de las organizaciones reconocieron que necesitan mayor formación y
directivas claras a nivel empresa para establecer normas que concordantes
con el trabajo híbrido, pero, también, con la realidad propia de cada
empresa.
3. Los lideres necesitan que ir a la oficina valga la pena, tenga un
propósito. Solo el 18% de los líderes de negocio en Argentina han
consensuado con sus equipos cuándo y porqué ir a la oficina (frente al 28%
de los lideres de negocio relevados por la empresa de tecnología a nivel
global).
4. El trabajo flexible no significa estar siempre disponible. Microsoft
dice que el tiempo semanal dedicado a las reuniones para el usuario
promedio de Teams se ha estancado luego de haber aumentado más del 250%
desde marzo de 2020.
5. Reconstruir el capital social luce diferente en un mundo híbrido. El
55% de los trabajadores en Argentina que actualmente son híbridos buscan
ser totalmente remotos en el próximo año (frente 51% del promedio global).
Sintesis Nota iProfesional 12/07/22
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La soledad del líder existe: cinco técnicas
de la Inteligencia Emocional para superarla.
La soledad es una experiencia humana universal. Puede afectar en
cualquier momento y lugar, ya sea en el trabajo o en casa, solo o
acompañado. Y las personas con altos cargos de responsabilidad no son la
excepción.
Como líder, probablemente seas quien da instrucciones y
orienta al equipo en lugar de estar en el extremo receptor de las cosas.
Esto puede hacer que sea aún más difícil lidiar con la experiencia de la
soledad porque, básicamente, cuando cumples este roles asumes más
responsabilidades, y eres la persona que toma las decisiones más
relevantes cada día.
 Dentro de los
principales motivos, suelen aludir cierto rasgo de omnipotencia en su
forma de liderar y el creer que se puede con todo.
También se percibe
una confusión de la vulnerabilidad con debilidad: no tienen nada que ver,
y, de hecho, ser vulnerable te humaniza y es un rasgo cada vez más
valorado en la mayoría de las organizaciones.
Dar a
conocer lo que sientes y repartir la carga de tus emociones y sentimientos
con la gente apropiada, no te hace menos brillante ni antiprofesional.
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tácticas para sentir menos soledad al liderar
1 - No te guardes
lo que sientes
Es justamente el silencio lo que más se sufre en soledad.
La imposibilidad de compartirlo abiertamente con otra persona que pueda
comprenderte, entender desde tu perspectiva, y ayudarte a plantear
alternativas y posibilidades. En este punto, una primera herramienta es la
del autoconocimiento, como paso para autoliderar tu vida, antes de liderar
a los demás.
2 - Reúnete con su equipo
Uno
de los mayores errores que cometen los líderes solitarios es guardarse sus
sentimientos para sí mismos. Si tienes un equipo cercano y afable, puedes
compartir en ciertos momentos lo que estas sintiendo, y las frustraciones
relacionadas con tu labor.
3. Encuentra en la mentoría alguien en el que
puedas confiar
Generalmente cuando aparece la soledad, puede que sientas
que eres el único que está pasando por esto, y que no hay nadie que te
entienda. Pues no es así. Es natural lo que vives, y hay muchas personas
que, en tu mismo ámbito profesional o en otras industrias, pasan por lo
mismo.
4. Crea una red de apoyo
Hay un
aspecto muy sensible para tener en cuenta cuando sientes la soledad de
líder, y es cómo arrastras ese pesar a tu vida personal. Lo mejor en estos
casos es compartir honestamente lo que quieras con ellos, para crear un
marco de contención y apoyo basado en el amor y en el afecto genuino.
5. Establece objetivos e hitos
Si ser líderes es un trabajo de tiempo completo y lleno de presión,
necesitas despertar dentro de ti los puentes que te lleven a un propósito
más elevado que le dé sentido a lo que estás viviendo
Síntesis Nota Forbes 24/07/22
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Congelación de óvulos, licencias
extendidas y flexibilidad: cuáles son los nuevos beneficios que ofrecen
las empresas para atraer el talento.
Ofrecer el día de cumpleaños libre, pase para el gimnasio, cobertura
médica para toda la familia o una modalidad de trabajo flexible en la
que convivan el teletrabajo y la presencialidad eran hasta no hace mucho
tiempo percibidos como grandes beneficios para los empleados. De esta
manera, las compañías se aseguraban de atraer y retener el mejor
talento, en un mercado cada vez más competitivo.
Pero lo que
hasta ayer funcionaba, hoy ya no es determinante. Por caso, la
posibilidad de hacer home office, muy valorada hasta antes de la
pandemia, pasó a ser una opción que las empresas ya tienen que incluir
en sus políticas obligadamente. La experiencia de la cuarentena demostró
que es posible trabajar desde la casa y ser igual de productivo y ya no
hay vuelta atrás. Por eso, los departamentos
 de Recursos Humanos tienen
que esforzarse cada vez más para diseñar un paquete novedoso, innovador
y que impacte en los colaboradores y candidatos. Y es allí
donde aparecen beneficios como licencias por paternidad o maternidad
extendidas, congelamiento de óvulos para maternidad diferida, planes de
retiro o, incluso, protocolos de transición de género, que buscan
responder a las demandas actuales de los colaboradores.
FLEXIBILIDAD O NADA
Un estudio realizado por la consultora
ManpowerGroup indica que los colaboradores exigen cada vez más
flexibilidad laboral, además de mayor autonomía, salarios competitivos,
buenas condiciones de trabajo y desarrollo de habilidades. La importancia
que se le otorga al bienestar es tal que, de hecho, el 49% de ellos
cambiaría de trabajo para mejorarlo.
El documento señala, además, que
las personas no quieren perder los beneficios obtenidos en estos años en
términos de trabajo remoto, horarios de ingreso y egreso, y más
vacaciones, entre otros. Y un punto central -especialmente en las nuevas
generaciones- es que dos de cada tres quieren trabajar en empresas que
tengan un impacto positivo en la sociedad y buscan que los valores
corporativos coincidan con sus valores personales.
Un sondeo realizado
por la consultora PwC destaca que el 83% de las organizaciones dijeron que
habían incorporado nuevos beneficios durante el año pasado. Entre ellos se
destacan la provisión de silla ergonómica y materiales de oficina para
trabajar desde el hogar, el reintegro de gastos de conexión a Internet,
programas de bienestar y el traslado a la oficina en taxi o servicios como
Uber o Cabify.
El relevamiento indica, además, que más allá de de cuán
variado sea el paquete de beneficios, los más valorados son la prepaga, la
flexibilidad laboral, el comedor en planta o en su defecto un subsidio de
almuerzo y acceder al pago de bonos.
Con estas cartas sobre la mesa, las
organizaciones tienen que replantearse cómo construir un paquete de
beneficios atractivo. Y para conseguir la combinación perfecta lo primero
que hay que hacer es ver qué ofrece la competencia. Todo aquello que es
estándar dentro de la industria es la base a partir de la cual las
empresas empiezan a pensar cuáles son los beneficios que potencian su
marca empleadora y, en definitiva, que los ayuden a conseguir el mejor
talento posible. Para ello se debe contemplar la diversidad de
generaciones, estilos de vida y necesidades de los empleados.
PROPUESTAS PARA TODOS
La idea es que no se
puede apostar a que la máquina de café va a contentar a todos por
igual. En la actualidad hay cuatro generaciones distintas que comparten el
espacio laboral. Cada una de ellas tiene sus propios valores y sus propios
intereses. Y si la prepaga es importantísima para los baby boomers, para
los centennials el foco estará puesto en el propósito o las acciones de
voluntariado o tener un plan serio de sustentabilidad.
El desafío es encontrar aquello que atraerá al
talento. Un bien que es cada vez más escaso. Los mejores empleadores se
darán cuenta de que si no invierten en la cultura de la empresa ni la
hacen evolucionar, tendrán dificultades para llevar a cabo su estrategia y
tendrán que prepararse para perder talento a manos de empresas que sí lo
harán.
Por el contrario, los que encuentren una propuesta alineada con
los valores de los colaboradores, tendrán la suerte de poder elegir. Hoy
más que nunca, a la suerte hay que ayudarla.
Síntesis Nota Cronista Apertura 28/07/22
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Ajústense los cinturones. La generación Z ya
está trabajando.
Sofía tiene veintiún años, cursa el último año de Administración de
Empresas y es parte de los más de tres millones de seguidores de Lil
Miquela (@lilmiquela), una influencer virtual que hace poco rompió con
Nick, su novio humano. No entiende a qué se refieren los mayores cuando
hablan de “tecnología”.
Para ir ganando experiencia, trabaja como pasante
en una empresa de consumo masivo, aunque para nada se ve ahí una vez que
complete la carrera. Ni siquiera está segura de hacer algo vinculado a su
futura profesión. Para ella, la pandemia es cosa del pasado, y –aunque
está muy angustiada por la guerra en Europa– su visión sigue siendo pasar
uno o dos años recorriendo el mundo sin un plan determinado. Solo sabe que
en la primera etapa va a ser en Tailandia.
Sofía es una exponente de la
Generación Z, los nacidos entre fines del siglo veinte y principios de la
pandemia. Hoy las “Sofías” comienzan a ingresar al mundo laboral, y los
encargados de reclutar talento joven se devanan los sesos para entender
cómo atraerlos y motivarlos.
Mitos generacionales
Antes de pensar cómo seducir a los jóvenes, hay que romper con ciertos
mitos. Cuando se consulta sobre qué factor influye en la conformación de
las características de los jóvenes, existe el sesgo de señalar su relación
con tecnología de punta, pero ese es solo uno de los varios.
El contexto
histórico también tiene fuerte impacto al conformar una generación. Hay
ciertos acontecimientos que marcan el temperamento de las personas cuya
influencia es mayor durante la juventud. Hechos como la llegada del hombre
a la Luna, la explosión del transbordador Challenger, el Rock & Roll, la
crisis de 2001 en la Argentina, la pandemia o la invasión rusa a Ucrania,
marcan a todas las generaciones que conviven en el momento histórico,
aunque con diferente intensidad según la edad.
Cuánto más joven sea la
persona, más fuerte suele ser la marca que deja en su carácter, ya que
cuenta –por así decirlo– con menos “anticuerpos” frente a acontecimientos
disruptivos.
Además de los mencionados antes, hay otros elementos que contribuyen a
modelar el carácter amplio de una persona. La cultura, el nivel de
educación, la situación socioeconómica, la
 región,
la nacionalidad, la vocación (no es lo mismo una joven que eligió ser
ingeniera nuclear que uno volcado a estudiar filosofía), el barrio...
todos son factores de impacto. Suponer que solo el rango de edad, la
relación con la tecnología y otras cuestiones superficiales, como la
manera de vestirse o de hablar, son los que definen las cualidades
generacionales es una simplificación riesgosa cuando se busca trazar un
modelo colectivo.
En primera persona
Para Alan (24 años), lo que hace atractiva a una
compañía es la flexibilidad de horarios, el balance entre oficina versus
home office y la manera de vestirse. Además, la evaluación por objetivos
es una condición sine qua non: “Si me vas a medir a qué hora entro y a qué
hora salgo en lugar de hacerlo por objetivos, para mí es un no rotundo”.
En la misma línea, Francisco (24) considera que “Si tenés que laburar en
(nombra a un banco tradicional) de camisa y zapatos o en Ualá de remerita
y zapatillas, ¿con qué te quedás? Entre el dominante y disruptor, para
captar talento, gana el último”.
Para Alan, los bancos tradicionales están
tratando de cambiar para no quedar afuera del mercado: “Yo trabajo en un
banco y la oficina parece Google. Gente de jeans y zapatillas. Siento que
hace tres o cuatro años esto era impensado. No les queda otra, sino la
gente se les va”.
Andrés (24) sugiere que esas cosas son solo el punto
de arranque y que, si las empresas no las aplicaran, “estarían muertas
competitivamente”. En su caso, los diferenciales a la hora de elegir un
lugar para trabajar pasan por otro lado: “Primero, el valor que esa
empresa aporta a la sociedad; segundo, el valor que aporto yo, es decir,
el impacto que tiene mi posición; tercero, el fit ideológico/cultural ya
que busco que mis valores coincidan con los de la compañía; cuarto, el
potencial de crecimiento de la empresa, por ende, el mío; por último,
quiénes son los líderes, en particular mi jefe”.
Iván se fija en las
cualidades de la gente: “Que las personas sean humildes, inteligentes,
curiosas, que valoren mi tiempo y que tengan sentido del humor”. También
le interesa que los equipos sean chicos, ya que “te sentís el dueño”.
El
sueldo fue mencionado por todos. Con un pragmatismo salvaje, Andrés
enfatiza que: “Cuando me leen la lista de ‘beneficios’ solo pienso en
tiempo versus plata. El resto son espejitos de colores”. Algo similar
opina Constanza (23): “El sueldo es básico, me voy corriendo si descubro
que lo que me pagan es una miseria respecto de los valores del mercado”.
Varios señalaron las posibilidades de crecimiento que ofrece la compañía,
pero les resulta frustrante la cantidad de niveles que se deben ascender
hasta llegar a posiciones de liderazgo. Para Francisco: “Nadie quiere
escalar dieciocho posiciones para llegar a CEO. Constanza se sincera: “Me
da mucha fiaca que haya mil posiciones y que sigas siendo ‘analista’ a los
tres años entre junior y senior”.
La generación Z recién empieza a
ingresar en el mundo del trabajo. Es muy pronto para dibujar su perfil
laboral con exactitud. Quedan muchas preguntas pendientes, por ejemplo, la
actitud escéptica y hasta un poco cínica respecto al trabajo: ¿Se origina
en que hoy el poder está del lado de los jóvenes debido a la escasez de
talento? ¿Se tratará solo de una cuestión transitoria de oferta y demanda,
o de una tendencia marcada por la enorme cantidad de información que
manejan?
Solo el
tiempo podrá contestar estas y otras preguntas. Mientras tanto, si quieren
reclutar el mejor talento joven, las empresas deberán tener preparadas
paciencia, flexibilidad mental y billeteras. Y si esto no les alcanza, un
buen psicólogo los puede ayudar.
Síntesis Nota La Nacion 30/07/22.
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