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3 Los 10 comportamientos más contagiosos en el trabajo: ¿Cuáles son los tuyos?. 

El trabajo en equipo es un reto, sobre todo cuando hay que colaborar en circunstancias estresantes. Puede ser aún más difícil cuando te toca trabajar con personas con las que no te llevas bien. Sin embargo, si tienes un equipo fuerte, puede hacer que la jornada laboral juntos sea mucho más fácil. 

Los 5 comportamientos negativos que más afectan el desempeño .

1 – El pesimismo

Tener una actitud pesimista es el primero de los comportamientos negativos más contagiosos, y que puede debilitar a un equipo. Todo el mundo tiene al menos una persona en su vida que siempre es negativa, y el trabajo no es la excepción.

Ante este tipo de personas con actitud no contributiva, no es recomendable querer cambiarlas, aunque sí involucrarlas en perspectivas nuevas del trabajo desde una visión optimista-realista, para que, si lo desean, puedan moldear un nuevo estilo de modelo mental de pensamiento y actitud.

2 – Reactividad versus proactividad

La gente reactiva generalmente causa problemas en cualquier puesto laboral debido a que su actitud es agotadora y no permite que se mueva el espíritu constructivo.  Como estrategia se puede crear una masa crítica de personas proactivas, para que quienes son reactivos moderen su comportamiento si lo desean, frente al impacto de la polaridad opuesta que ejercen los colegas.

Otra forma es tratar cualquier asunto de forma proactiva y frenar a tiempo la reactividad de quienes actúan así, para invitarlos a moverse hacia una forma más contributiva. La repetición de esta manera de proceder en el tiempo podría dar resultados.

3 - Hacer lo mínimo

A nadie le gusta trabajar con alguien que se limita a cumplir las normas. Incluso cuando las cosas son difíciles, es importante dar lo mejor e ir más allá de lo que se espera de ti. Sin embargo, hay personas que se encuadran en cierta tarea y puntos de vista, y no salen de ese mínimo.

Generalmente, son quienes toman todas las prebendas disponibles, y, como se dice en muchos países, trabajan a reglamento .

Se puede involucrar a la persona en proyectos especiales dándoles un rol donde se sientan protagonistas, y ver qué sucede durante determinado tiempo, para observar si hay un giro contributivo en su conducta y proactividad.

4 – La mala comunicación

Más que un solo comportamiento, es la suma de vicios y malas costumbres que afectan a la comunicación laboral. El principal obstáculo tiene que ver con la falta de claridad para expresar las ideas, el uso incorrecto de las palabras, gestos y tono de voz para dar contexto a las acciones, y el asumir todos los “se supone”, que lo único que crean es una gran maraña de teléfonos descompuestos.

5 – El chisme

Si hablamos de comportamientos contagiosos en el trabajo, quizás el chisme se lleve uno de los primeros puestos, porque las personas chismosas no discriminan: pareja, familiares, amigos, compañeros de trabajo, vecinos, y hasta personas que nunca han conocido, forman parte de sus elucubraciones más contundentes.

Por lo general, dañinas y ponzoñosas. Lo cierto es que la gente chismosa es muy dañina porque agota y consume la energía positiva en el trabajo, y, claro está, también en la vida personal. La persona de conducta chismosa tiene una intención clara detrás de cada enunciación o preguntas capciosas que te realizan: quiere apoderarse de un poquito de ti, al menos de tu atención.

Los 5 comportamientos positivos que potencian el trabajo  

1 - Comunicar con transparencia

Significa, básicamente, que es importante crear un entorno laboral donde lo cotidiano sea comunicarse de forma abierta y honesta. También es importante ser sincero cuando algo va mal. Cuando te comunicas con transparencia, mantienes a tus colegas al tanto de lo que han acordado, lo que hará que se sientan más cómodos trabajando contigo y confiados en su trabajo. 

2 – Ser flexibles

Cuando alguien es flexible en su enfoque, esto puede hacer que los demás se sientan más cómodos. Por ejemplo, la inteligencia adaptativa en entornos cambiantes y de incertidumbre, es una forma concreta de moldearse a las nuevas circunstancias.  Para ser flexibles es necesario trabajar en el pensamiento lateral y técnicas de observación, indagación apreciativa para resaltando los logros y las oportunidades de mejora, y conciliar visiones obtusas de modelos poco elásticos, pasando a otras que permitan una mayor apertura y entendimiento conjunto.

3 – Practicar el feedback con sabiduría  

 El feedback puede ser de reconocimiento -aquí hablamos de una retroalimentación positiva- y de oportunidad de mejora, que es el enfoque principal que invito a que mantengas siempre en mente. Cuanto lo haces utilizando estas perspectivas vas a inspirar una sensación positiva, aún cuando necesites remarcar aspectos a corregir que implican a una persona o al equipo completo.

La sugerencia es mantener siempre una postura abierta y disponible para dar y recibir feedback. Que sea de ida y vuelta, por lo cual quienes lideran necesitan abrirse a recibirlo, aunque no les guste lo que escuchen. Recuerda que feedback es información, y puedes adherir o no a lo que te dicen; aunque sí puedes utilizarlo como herramienta de mejora.

4 - Enseñar y aprender constantemente

El proceso de ser alumnos y maestros constantemente es una gran manera de ayudar a las personas a trabajar juntos. Por ejemplo, una de las mejores cosas que puedes hacer en el trabajo es enseñar algo nuevo. No importa si es algo que ya sabes por tu profesión y experiencia, o algo nuevo que estás aprendiendo, enseñar a otra persona puede hacer que el proceso sea más emocionante y gratificante. Además, cuando enseñas “recuerdas” -que significa 'volver a pasar por el corazón'-, es decir, que refuerzas tu conocimiento y experiencia sobre lo que transmites.

5 – Celebrar los éxitos y divertirse trabajando

Acaso una de las formas más contagiosas en el trabajo es el buen clima laboral, que se genera a partir de cuotas de alegría, motivación y entusiasmo. Por eso, celebrar los logros es una de las maneras más efectivas. El hecho de felicitar, reconocer, elogiar, y tomar tiempo para conversar sobre cómo se logró algo difícil que resultó un éxito, son algunas de las formas de expandir el entusiasmo. Esta cualidad positiva de gestión forma parte del salario emocional, que es lo no retributivo en dinero que perciben las personas. De esta manera se incorpora el aspecto de diversión mientras se trabaja.  Divertirse también puede ser contagioso; cuando la gente ve que otros se lo pasan bien, les entran ganas de unirse a la diversión.

Síntesis Nota Forbes 26/06/22

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4  Los 5 errores que cometen todos los empresarios y no les permite ser líderes.  

¿Líder se nace, o se hace? Esta es una pregunta muy común en quienes ocupan posiciones de alta gerencia o están a cargo de equipos de trabajo. Nuestra respuesta es que a ser líder se aprende. Y, para aprender, es importante conocer algunos desafíos muy comunes que enfrentan los jefes, y cómo abordarlos. Aquí, mencionamos algunos de ellos. 

APRENDER A DELEGAR Un error muy común entre los jefes o directores de equipo es suponer que delegar un trabajo es indicar a la persona cómo debe realizarse una tarea específica. Así, el objetivo es que la persona o el equipo copie tal cual su forma de hacer el trabajo. Al copiar, el resultado obtenido es algo así como "una réplica del jefe" y no permite que la persona agregue valor o busque diferentes formas de resolver lo que se necesita. Un líder debe aprender a delegar, para que el otro gane autonomía y se desarrolle, potenciando su talento.

FOCO EN "LO QUE FALTA" También es usual que los jefes hagan foco en trabajar sobre las competencias que faltan dentro de su equipo, en lugar de potenciar los talentos individuales. ¿A qué nos referimos? Por ejemplo, si a una persona que es muy creativa, pero no es muy ordenada, no tendría sentido exigirle que sea ordenada, porque no es en el orden en lo que se destaca.

El problema, en este caso, es que mientras la empresa está "tranquila" los colaboradores se adaptan para resolver las necesidades de sus jefes. Pero cuando la coyuntura es hostil e incierta, como en estos tiempos de post pandemia, las personas aceleran los ritmos de trabajo, priorizan los resultados y, al desarrollar las tareas que sus jefes solicitan, pero que no están vinculadas a sus talentos, se resienten.

Esto genera un efecto negativo en los empleados y en la organización. El denominado "burn out", la infelicidad laboral, la pérdida de talento, el "disengagement" son algunas de las consecuencias posibles; las personas no disfrutan lo que hacen y los equipos no trabajan en lo que esperan para su desarrollo.

EL PELIGRO DEL MICROMANAGEMENT

El micromanagement, o sea, el control excesivo sobre los miembros del equipo, es otra manera negativa de ejercer el liderazgo. En estos casos, los jefes prestan demasiada atención a los detalles del trabajo que realizan sus empleados, lo cual se relaciona directamente con los puntos anteriores.

Como consecuencia, es común que los jefes terminen realizando la tarea por su cuenta, en lugar de destinar tiempo y energía a pensar y trabajar en estrategias que permitan construir un equipo. Es decir, jefes que no delegan. Controlar todo es ejercer micromanagement y da cuenta de la inhabilidad para delegar y desarrollar a otros.

Este círculo vicioso inhibe el desarrollo del potencial de las personas y del equipo y no da lugar a la construcción de un círculo virtuoso que permita validar el talento, delegar de acuerdo a las habilidades de cada persona y potenciar los equipos. Los jefes que aplican el micromanagement, por lo general, no tienen la capacidad de trabajar con orientación al futuro; un futuro que los desafía y que puede ser incierto.

COMPETENCIA VS COLABORACIÓN La disputa por el poder es otra gran debilidad de algunos líderes. La lucha constante por imponerse sobre otros o sentirse más poderoso genera un desgaste de energía y de tiempo que no aporta al equipo ni a la organización. Esta necesidad de poder está ligada a modelos antiguos de liderazgo, que responden a la cultura de la competitividad. En un contexto colaborativo, como el que caracteriza la época actual, este tipo de liderazgo no tiene cabida y los líderes deberán adaptarse a este contexto.

FEEDBACK ¿CADA CUÁNTO? Por último, la falta de feedback o devolución para con su equipo es otra característica negativa de ciertos liderazgos. En no pocas ocasiones, las organizaciones y líderes esperan el cierre del año para realizar la evaluación de las personas y los equipos. Grave error.

Se ha demostrado ampliamente que el feedback constante y oportuno genera resultados altamente positivos en las personas y en el desarrollo de los equipos. Además, las nuevas generaciones lo necesitan y lo esperan. Es importante, entonces, que el líder destine tiempo a mantener conversaciones cortas y frecuentes con los miembros de su equipo.

Cinco o diez minutos por semana o cada quince días bastan para generar un intercambio, evaluar los desafíos, charlar sobre las habilidades de cada uno y generar un clima de trabajo positivo.

DE JEFE A LÍDER Los nuevos liderazgos deberán estar enfocados en la combinación de la innovación y la colaboración, para lograr efectividad. Así, los jefes operativos, que temen perder su lugar de poder y solo buscan que los demás copien su manera de trabajar, pueden quizás ser buenos en la gestión diaria, e incluso llegar a posiciones jerárquicas, pero no aportan valor a la organización en términos estratégicos.

Pasar de jefe a líder implica un nuevo mindset; una manera de trabajar y pensar con orientación al futuro, que permite delegar de manera positiva y en el cual el feedback es constante. Un liderazgo que potencia los talentos y habilidades de las personas; que desarrolla equipos comprometidos y felices; que aporta valor a cada persona, al equipo y, en definitiva, a toda la organización.

Síntesis Nota Cronista Management y RRHH 02/07/22                              

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5 Contratos de trabajo a corto plazo, una tendencia global.

Los que no tienen trabajo buscan empleos de cualquier forma, los que tienen un empleo mal remunerado buscan otro mejor retribuido, los que logran una buena retribución buscan una retribución superior, los dependientes quieren ser independientes y emprendedores, los dependientes bien remunerados mantienen el status quo hasta que logran independizarse, y solo permanecen en una empresa si le brinda desafíos constantes, y la escalada no tiene fin, en rigor, el límite no lo imponen las empresas, lo determina el mismo trabajador.

El contrato de tiempo indeterminado que comienza en la juventud y termina con la jubilación del empleado es una historia de nuestros abuelos. 

En una encuesta reciente de los 15 países centrales de la economía global se estableció que entre los 18 y 25 años, 7 de cada 10 empleos duran menos de un año, que entre 25 y 32 años 8 de cada diez empleos se extienden hasta por dos años, y que los que permanecen después de estos plazos, es porque tienen un incentivo inmediato o la promesa de crecimiento o de cambios exponenciales.

Tenemos que aceptar que la mayoría de nuestros trabajadores solo nos acompañarán por un plazo máximo de dos o tres años, dicen los expertos en recursos humanos. Cada vez que ingresan están pendientes de cuál será su próximo destino, siempre superador del anterior, principalmente motivado por la libertad para trabajar y por la compensación económica prometida de corto plazo.

La retención de los talentos se ha convertido en una batalla perdida con el empleo de intangibles (ambiente confortable de trabajo, balance entre trabajo y hogar, y otros beneficios complementarios), y la mayoría de las consultas sobre herramientas de retención tienen contenido económico y son de muy corto plazo. Los sistemas de "stock options" cayeron en desgracia sencillamente, porque propician la fidelización, alineación y retención de largo plazo, que es hoy sin dudas una quimera.

El contrato de tiempo indeterminado es ya letra muerta de la ley y una verdadera utopía, creando una serie de desajustes dentro del modelo de relaciones laborales y del sistema legal. En efecto, si un trabajador mantiene la vigencia por un lapso breve, si cambia de empleo debería renunciar y retomar el nuevo contrato, en lugar de ello, generan habitualmente negociaciones de salida, que se relacionan con la indemnización por despido, solo prevista para el caso de que el empleador extinga el vínculo, pero ahora utilizada con frecuencia patológica para "negociar la salida" sin conflicto.

La mayoría de los trabajadores tecnológicos o tecno-trabajadores y los que se aventuran a los desafíos de las nuevas tecnologías tienen contratos cuya vigencia promedio es de 18 meses, y no lo es por decisión del empleador, sino por los cambios que en su vida profesional decide cada trabajador.

El mundo de las nuevas tecnologías ha transformado el celular multifunción en la herramienta que vincula a las personas con todos los bienes y servicios, y lo hace a través de sistemas que imponen cambios en la vida laboral, cambios que como hemos visto no provienen solo de las necesidades de las empresas, sino que surgen de los deseos, necesidades y expectativas de los trabajadores dependientes, autónomos o del nuevo tecno-trabajador que está imponiendo nuevas reglas.

El derecho, como regulador de la conducta humana en sociedad es el reflejo de la realidad, que a través del legislador transforma actos concretos en principios generales y abstractos, que finalmente regresan a la comunidad como un medio de sustentar la paz, la convivencia, la justicia, la equidad, la igualdad y la diversidad con inclusión. Los modelos legales del derecho comparado están en deuda con la sociedad, porque han colocado en tensión los viejos modelos ya perimidos o anti funcionales, con la incorporación de innovaciones que a menudo son injertos asistemáticos.

Síntesis Nota Cronista 28/06/22.               

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