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3 La pandemia cambió el clima de las oficinas y dejó expuestos a los malos jefes. 

La pandemia de coronavirus marcó un antes y después en las organizaciones, entre esos cambios, los liderazgos coercitivos e inflexibles quedaron atrás. El nuevo escenario, que exigió adaptación a todos los actores (líderes, empleados y colaboradores), impulsó las habilidades consideradas “blandas”: el trabajo en equipo, la flexibilidad y creatividad, la capacidad de resolución y la adaptación a nuevas situaciones.

“Si hay algo que nos dio la pandemia es tiempo de reflexión, tiempo de quedarnos en casa pensando en lo que estaba sucediendo y en nosotros mismos, y ese espacio de reflexión empezó a cambiar la motivación, por qué queremos trabajar, qué nos gusta el trabajo y para qué trabajamos”, señaló a Infobae Andrés Hatum, profesor de Management y Organización en la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Sus investigaciones se centran en la flexibilidad en las organizaciones, la gestión del talento y la creatividad organizacional.

En las organizaciones, como en el resto de las instituciones de la sociedad, la crisis sanitaria dejó una huella de transformación. Los líderes y los colaboradores no son los mismos que en marzo de 2020, los confinamientos, el trabajo remoto o híbrido y los protocolos de salud, impactaron en la forma que percibimos el mundo. “La pandemia puso patas para arriba todo, no solo hubo un cambio respecto a la motivación sino también respecto a la escala de valores de las personas: por qué queremos hacer lo que queremos hacer y tener una calidad de vida distintas”, resumió Hatum.

En este cambio de perspectiva, los liderazgos quedaron bajo la lupa. El profesor de la UTDT fue contundente: “La pandemia expuso a los malos jefes, los borró y creo que los va a seguir borrando de a poco. Ya se dieron muchos cambios en cuestiones de liderazgo en las organizaciones producto justamente la pandemia, que expuso a estos jefes espantosos que tenían características de brutos y cortoplacistas”.

El experto, quien además es autor del libro Infierno: Líderes y Organizaciones que Matan (Vergara, 2021), se explayó ante estos dos términos tan tajantes: “Brutos porque la pandemia mostró la necesidad de jefes que se den cuenta que es necesaria una píldora humanidad porque las personas que tienen que dirigir son personas vulnerables. Y a los cortoplacistas porque no pudieron anticipar nada a lo que venía ni lo que podía llegar a venir posteriormente”.

Para Hatum, este tipo de líderes negativos quedaron muy expuestos al liderar por zoom o videoconferencia, “son malos jefes que les gusta estar en la oficina controlando, pero dirigir y liderar a la distancia, generar confianza, eso es para otro tipo de personas”, señaló.

Los líderes que pudieron navegar y salir airosos de la pandemia fueron aquellos que no necesitan el cuerpo a cuerpo para desafiar, sino que pueden entender más cómo organizar y planificar sin la necesidad del uno a uno, a esas personas les resultó más fácil este nuevo tiempo en las organizaciones, según el experto de la UTDT.

Si bien, a más de dos años de la irrupción del coronavirus y la emergencia sanitaria, actualmente se aprecia una necesidad de mayor presencialidad en los profesiones y empleados en general, muchos tienes ganas de que estar en forma presencial pero no tanto. En palabras de Hatum, “hoy cuando alguien va a buscar trabajo, en la preselección una de las preguntas que el candidato hace es cuánto tiempo hay que estar en la oficina. Entre el 70 a 80 % quieren el trabajo híbrido: quieren ir a la oficina, pero a una oficina distinta, que sea un hub de colaboración, un lugar de encuentro social y no un lugar que represente una cárcel corporativa”.

Las lecciones de la pandemia

¿Qué deben aprender de la pandemia los líderes de hoy o quienes quieran ocupar posiciones de liderazgo en el futuro? “Algo fundamental es la capacidad de adaptación, porque aprendimos que de un día para otro puede cambiar absolutamente todo. También la necesidad de reestructuración que va a darse en muchas compañías, que ya está sucediendo hace tiempo”, dijo Hatum.

Además, es y será fundamental la capacidad de liderar a través de lo virtual y lo híbrido. Los empleados que dejaron las organizaciones durante las restricciones sanitarias y que en los últimos meses empezaron a retomar a la presencialidad, ya no son los mismos. Esto se debe justamente al proceso de reflexión al que Hatum se refirió: “Cambió la idea de bienestar, hay expectativas distintas sobre por qué trabajo, cómo trabajo y qué jefe quiero tener”.

Estas tendencias se aprecian en todo el mundo, por ejemplo en “el fenómeno conocido como la Gran Renuncia en los Estados Unidos o los nativos digitales que no les interesa trabajar para una compañía sino para varias, estamos hablando de empleados con un nivel de paciencia mucho más corto, algo que en la población joven se nota mucho más”, concluyó Hatum.

Síntesis Nota Infobae 31/05/22

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4  Robots y Home Office: cómo piensan las grandes empresas los nuevos cambios en el trabajo.  

El panel de "La identidad de la marca empleadora desde los equipos" estuvo integrado por Esteban Sacchi, Head HR Operations de Ford Argentina; María Suero, directora de Gestión de las Personas del Grupo Logístico Andreani; Darío Carosella, director de Recursos Humanos de Volkswagen Group Argentina; y Ludovico Martin, director de Recursos Humanos Argentina y Chile de Renault; y fue moderado por Walter Brown.

El trabajo en la postpandemia trajo aparejados grandes cambios en la organización laboral, la inclusión laboral y una modalidad mixta que llegó para quedarse.

Suero profundizó sobre el tema y aseguró que "la pandemia tuvo una intensidad tremenda, porque el crecimiento del e-commerce aceleró los proyectos de crecimiento que Andreani tenía. No olvidamos que ese proceso fue de mucho caos, pero pudimos salir muy potenciados como marca, algo que nos dio otro aire". 

También agregó que esto "los potencia como marca empleadora, porque Andreani es incluido dentro de las experiencias de distintos portales de búsqueda laboral y eso habla mucho de su identidad". Además de contar con la presencia de la empresa de logística argentina, el panel también estuvo integrado por tres integrantes del área de recursos humanos del sector automotriz, un sector que tuvo muchas novedades en estos últimos años en sus modalidades de trabajo.

Sacchi remarcó que Ford realizó una inversión de u$s 580 millones a fines de 2020 para fabricar la nueva Ford Ranger en el país, inversión que estuvo destinada a su planta de Pacheco y que les permitió desarrollar innovaciones tecnológicas. "La tecnología permite derribar ciertas limitaciones, transforma en una planta porque la vuelve más inclusiva, que utiliza energía de manera razonable. Ahora aparecen roles dentro de esas plantas: por ejemplo, se habla de ciberseguridad, de robótica, desarrolladores de software, operarios que sepan leer la big data de las máquinas para tener un buen mantenimiento" dijo.

Working Evolution es un concepto que desarrolló Renault puertas adentro para destacar lo mejor de la modalidad "tradicional" y de una que surgió durante la pandemia: La presencialidad y la virtualidad juntas como concepto laboral. "Esta modalidad te trae lo mejor de dos mundos porque hay posiciones que requieren presencialidad, pero hay posiciones que son elegibles y hay otras que no. No hicimos una imposición de esto, sugerimos a las personas que no trabajen más de dos días por semana de manera presencial" afirmó Martín.

Pero los cambios laborales no sólo se vieron orientados hacia los tecnológicos, desde Volkswagen remarcan el proceso que hubo en los últimos años hacia fábricas "más inclusivas" a diferencia de otras épocas.

Carosella afirmó que "la industria automotriz es una industria masculina tradicionalmente, algo que se potencia mucho en la cultura latina. Pero en los últimos años se vio un cambio real en VW a nivel cultural. Muchos comportamientos y actitudes hoy son señalados de otra manera por parte del cuerpo de la empresa".

Y agregó: "Hay programas específicos que deben existir: coaching especiales y programas de desarrollo para mujeres en posición de liderazgo, trabajos donde cada área trabaja con su plan de igualdad e inclusión"

Síntesis Nota Cronista Management y RRHH 30/05/22                              

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5 Cómo generar confianza para liderar en un contexto laboral de turbulencia permanente.

En una profunda conversación con una alta ejecutiva de una de las más importantes empresas multinacionales, tratábamos de encontrar la auténtica razón por la que ella había tenido un crecimiento constante y veloz en la estructura organizacional. De un puesto inicial como analista evolucionó a una jefatura, una gerencia local, luego un puesto regional y ahora en un rol de dirección con responsabilidad global de uno de los negocios clave.

Luego de ir explorando diferentes planos, llegamos a una conclusión: desde el primer momento fue considerada como una profesional confiable. Su palabra, su juicio crítico, sus puntos de vista, así como su integridad y capacidad para conectarse con los demás siempre fueron valorados. Concordábamos en cómo esa construcción fue incrementándose constantemente, a base de la coherencia y consistencia, de generar resultados observables, de saber decir que no cuando era oportuno, de escalar los temas que así lo ameritaban, pero también de hacerse responsable de aquellos proyectos que tenía a su cargo y tener la generosidad para preocuparse en todo momento por los demás. Medida, precisa, profunda, equilibrada, con las palabras justas para cada situación, generando relaciones de valor, con conocimientos técnicos sólidos que luego se fueron expandiendo a otras áreas del negocio. Ella lo sintetizaba en tres palabras: valores, criterio y conexión.

Y en estos tiempos que vivimos, el modelo de liderazgo ha evolucionado del control que se ejercía tradicionalmente (representado por la presencialidad) a la confianza que debemos generar y tener en los otros (cuando estamos a distancia no podemos controlar, y si no confiamos, difícilmente logremos los objetivos establecidos.

Lograr que los otros confíen en uno es un enorme desafío, difícil de generar y que se puede perder rápidamente. David Maister, Charles Green y Robert Galford, los autores del libro El asesor confiable, definen la confianza como un valor intangible, muy valioso y binario: o confiamos en la otra persona o no, no hay términos medios.

Los tres factores de la confianza

La confianza se construye, no se gana ni se obtiene por un nivel jerárquico. Y para explicarla proponen una fórmula que contiene tres factores en el numerador y uno en el denominador.

La credibilidad es el primer elemento, entendido como la solidez y conocimiento que se tiene sobre un tema. Hablar de lo que se sabe y tener la humildad para expresar cuando uno no sabe. Esto se multiplica por la confiabilidad, componente que se relaciona con ser consecuente y honrar los compromisos: si me comprometo a realizar una actividad y cumplir con un plazo, lo hago; y si no puedo cumplirlo, lo anticipo, me disculpo y recontrato, evitando sorpresas y disgustos. Y ambos se multiplican por la cercanía, descrita como relaciones próximas, abiertas y de aceptación. Credibilidad x confiabilidad x cercanía. Destaquemos que si alguno de los tres es cero, el resultado también lo será.

Estos elementos se dividen por la “orientación a sí mismo”, es decir, por la intensidad con que la persona se ocupa de sus propios asuntos y necesidades y el margen que deja para las preocupaciones por el otro o por el equipo. Cuanto más nos preocupemos por nosotros mismos, menos confianza generamos.

Resumiendo su propuesta, para generar confianza tenemos que saber de lo que hablamos, honrar nuestros compromisos, impulsar relaciones cercanas, y, al mismo tiempo, preocuparnos por los demás.

En la misma línea lo plantea la profesora de la Universidad de Harvard Frances Frei junto a Anne Morriss en su idea para que los líderes pongan a la confianza como factor crítico para impulsar el empoderamiento de sus equipos y generar resultados sostenibles. Proponen a la confianza como la base de casi todo lo que hacemos; es el fundamento sobre la que se construye cualquier tipo de vínculo, en los ámbitos más diversos.

Es la razón por la que estamos dispuestos a comprometer nuestras vidas con otra persona para formar una pareja o votar por un candidato que representa nuestros intereses, a poner nuestra salud en las manos de un médico, contar nuestros secretos más íntimos a un psicólogo, que un abogado nos acompañe en un litigio, un arquitecto nos decore nuestra casa o un odontólogo nos extraiga una muela. También es el cimiento que hace posible que los líderes creen las condiciones ideales para que los colaboradores visualicen su propia capacidad y poder.

Forjar e inspirar confianza a fin de desarrollar equipos de alto rendimiento es pensar el rol de los líderes desde una perspectiva diferente a la tradicional, que se suele enfocar en nuestra propia visión y estrategia, capacidad de tomar decisiones en momentos difíciles, nuestro talento o carisma. El liderazgo no somos nosotros, sino la capacidad de empoderar a los integrantes de nuestros equipos para que puedan gestionarse de la manera más efectiva. Somos generadores de contextos saludables y de condiciones ideales para que cada integrante pueda liberar su potencial y brindar su mejor versión. Y es allí donde la confianza juega un rol clave.

Frei y Morriss identifican los tres grandes impulsores de la confianza, que conforman los vértices de lo que denominan “triángulo de la confianza”: autenticidad, racionalidad y empatía.

Las personas tienden a confiar en nosotros cuando creen que estamos interactuando desde nuestro verdadero yo, sin máscaras o simulaciones. Cuando somos nosotros mismos siempre, ante cualquier situación o dificultad, revelando nuestra propia humanidad en todo momento; a ello lo definen como la autenticidad.

Del mismo modo, la racionalidad se refiere a que los demás creen en nuestro juicio y competencia, entienden que sabemos realmente de los temas y que nuestras reacciones y recomendaciones son apropiadas, centradas, direccionadas. Tenemos capacidad analítica y conocemos de los temas. Finalmente, explican a la empatía como la creencia de que nos preocupamos por los demás y nos comprometemos con la relación.

Las autoras afirman que, cuando se pierde la confianza, casi siempre se puede atribuir a un déficit en alguno de los tres aspectos: no somos auténticos, no somos criteriosos o no nos preocupamos por los otros. Como líderes tenemos la responsabilidad de ayudar a cada uno de los integrantes de nuestros equipos a darse cuenta plenamente de su propia capacidad y poder. Y cuanta más confianza construyamos, más potente será nuestro y su impacto, el de todo el equipo.

Si creamos condiciones de confianza que permitan a los diversos miembros del equipo expresar sus perspectivas, mayor seguridad psicológica impulsaremos, por lo que tanto la diversidad, la inclusión, la colaboración, la creatividad como la innovación se verán beneficiadas, lo que repercutirá en mejores resultados. En los tiempos que estamos transitando, los grandes ganadores son los líderes que establecen empatía con su equipo, que pueden edificar relaciones de confianza recíproca, que brindan apoyo a sus equipos y escuchan sus necesidades.

Sintetizando, así como se suele decir en el mundo de las finanzas, el desafío del liderazgo consiste en inspirar confianza, credibilidad y expectativas positivas. Nadie va a invertir en una moneda, acción, título o bono en el que no confíe, no sea creíble o no genere expectativas positivas. Del mismo modo, para ejercer el liderazgo en tiempos como los que vivimos, es clave ofrecer una visión esperanzadora e inspirar confianza —entendida como la amalgama de integridad personal, capacidad profesional, credibilidad y conexión genuina con los demás—. Y de eso sí, cada uno de nosotros se puede responsabilizar!

Síntesis Nota Infobae 09/06/22.               

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