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1
Las dos palabras que hace que las empresas
puedan encontrar mejores empleados.
Es la nueva preocupación de las empresas: generar una marca empleadora
sólida y atractiva. ¿Por qué? Porque aunque suene increíble, el talento es
escaso, y contar con los colaboradores adecuados es asegurar el éxito de
los talentos, porque ellos son, más que nunca, el corazón de las
organizaciones.
La pandemia puso al mundo del empleo patas para arriba. Y en medio de la
crisis, mientras muchas empresas luchaban por sobrevivir, parecía que
hablar de employer branding estaba fuera de lugar. Y es comprensible que
las organizaciones tuvieran otras urgencias o prioridades, y también es
cierto que no es lo más usual que el talento busque un cambio laboral en
medio de semejante crisis.
Sin embargo, y justamente por la coyuntura tan crítica que venimos
atravesando, el concepto de marca empleadora cobró una importancia
sustancial. Empleados, clientes, consumidores y la sociedad en su
totalidad pusieron mucha atención en el accionar de las organizaciones
durante la pandemia y no olvidarán las medidas tomadas en relación al
cuidado de su gente por cada compañía, en momentos como estos.
A esto hay que agregarle el cambio que trajo la pandemia en la operatoria.
Los ámbitos laborales son espacios claves para la transmisión de la
cultura y todo lo que ahí sucede impacta de forma directa en la percepción
de los colaboradores en relación al ambiente de trabajo.
Lo importante como marca empleadora, es ser capaces de atraer y retener a
los más altos estándares de talento, pensando en el bienestar integral del
empleado desde su ingreso. Quienes sean empáticos y ofrezcan soluciones
pensadas para el cuidado de las personas y su estado emocional, van a
llegar más lejos.
Cómo Crearla. Cada empresa debe crear la propia marca empleadora y no
existen recetas únicas. Al igual que ninguna empresa es igual a la
otra. Las marcas empleadoras existen para atraer, desarrollar y retener el
talento específico necesario, y por lo tanto los atributos que distinguen
a cada empresa deben estar presentes. Lo que hay que tener en cuenta es
que al igual que nos ocupamos hacia el afuera de la organización,
gestionamos con el mismo compromiso e ímpetu hacia el interior.
Todas las marcas son complejas, distintas y están en evolución.
Cualquier práctica que se desee aplicar o implementar debe estar basada en
un modelo que genere conexión entre la empresa y su gente, y que
sobresalga el valor que todas las personas tienen para la compañía y su
funcionamiento.
Suma de Ingredientes. ¿Qué elementos no pueden faltar en la marca
empleadora? Lo que no puede faltar es humanidad, aunque es difícil
describir; hay muchas compañías que se autodefinen cómo humanas. La
pregunta en realidad es qué tipos de rasgos humanos hay que enfatizar,
cómo la empatía para entender y estar cerca de los colaboradores que
atraviesan estos miedos, amenaz as
y demás factores descriptos.
Es indispensable reconocer el feedback de toda la gente, equipos y el
mercado. Estar abiertos a la escucha continua, detectar cuáles son los
puntos fuertes y débiles de la marca, para poder potenciarlos y
trabajarlos respectivamente. Robusto no significa que sea inflexible, sino
todo lo contrario. Con una base clara y robusta nos permite ir adaptando
distintos aspectos sin perder lo importante: la identidad.
El futuro de la marca empleadora es identificarla como una estrategia más
dentro del porfolio de las actividades de marketing, entendiendo las
conductas de consumo del talento en nuestra región, con las
particularidades de cada mercado, indagando qué los mueve y orienta en el
camino profesional y detectando cómo encontrar las competencias y
diversidad de perfiles que nuestra organización necesita para alcanzar sus
objetivos.
Hay cada vez más información disponible, y circula a mayor velocidad. Por
ello, la marca empleadora va a tener un rol cada vez más importante para
lograr atraer y retener los talentos en las organizaciones. En los últimos
años, la presencia y posicionamiento de nuestra la fue evolucionando,
donde lo digital fue atravesando cada una de nuestras acciones, y sin
dudas continuará renovándose en el tiempo.
Síntesis Nota
Cronista 21/10/21
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2
Nueva semana laboral. Presencial o home
office. ¿Cuál es la fórmula que prefiere la mayoría de los argentinos?
La resistencia a volver todos los días es el denominador común en gran
parte de las empresas; los distintos formatos para el regreso....
Antes el beneficio era hacer home office unos días a la semana, hoy el
beneficio es tener una oficina y que el empleado vaya cuando quiera o lo
necesite. Su reflexión es toda una definición de época: la nueva
normalidad laboral no volverá nunca a ser la normalidad prepandemia. Con
2022 asomando en el horizonte, las compañías buscan consensuar y definir
con sus empleados cómo será la semana laboral de ahora en más. Una semana
en la que predominará, para la mayoría, el modelo híbrido de
presencialidad y trabajo remoto y en la que se buscará flexibilizar
horarios y reforzar el trabajo por objetivos, además de seguir aumentando
el salario emocional, ese que no representa una entrada extra de dinero,
pero en definitiva alivia bolsillos y almas cansadas. Incluso, la
pospandemia ha animado a una empresa local a ir más allá e implementar la
semana laboral de cuatro días, en una apuesta fuerte, que sigue las
tendencias de países más desarrollados.
Una
 tendencia
que se está empezando a ver es que las personas van a ir dos o tres días
por semana a la oficina, y otras están trabajando de manera flexible y los
empleados van a las empresas en función de sus necesidades. Todas están
aprendiendo y tratando de encontrar cuál es el esquema ideal. Hay
múltiples posiciones, las más tradicionales están volviendo a la
presencialidad total y otras están trabajando en un modelo absolutamente
flexible. Pero la tendencia emergente es el sistema híbrido de dos o tres
días en la oficina y el resto remoto. La discusión es si estos días son
fijos o no. En general los martes, miércoles y jueves son los días más
concurridos en las compañías.
Una encuesta de Adecco a nivel internacional (que incluye América Latina)
sostiene que el 55% de los empleados de todo el mundo (excepto China)
quieren que su jornada laboral sea híbrida. En el país asiático apenas el
23% desea un mix entre home office y presencialidad, pero en el resto de
los países está clara esa preferencia. Para los trabajadores, lo ideal es
pasar el 47% del tiempo en la empresa, pero temen que la compañía los haga
trabajar in situ el 61% del tiempo –afirma la encuesta–.
En lo concreto, ya se perciben las consecuencias de esta tensión: “La gran
renuncia”, en Estados Unidos, es una de ellas. En ese país, la
obligatoriedad de volver a la oficina todos los días causó una inesperada
ola de dimisiones. “Como seres humanos tenemos la necesidad fundamental de
disfrutar de autonomía. Cuando trabajás de forma remota es posible
estructurar tu jornada como querés y tenés mucha más flexibilidad que en
la oficina. Por eso, mucha gente no quiere perder esa libertad. Renunciar
para buscar un empleo remoto o híbrido puede ser una opción”.
Lejos de tendencias como “la gran renuncia”, aquí el debate está
focalizado en cómo será la semana laboral que nos espera los próximos
meses, tanto en empresas pymes como en firmas multinacionales.
La pandemia fue una lección en varios sentidos: Nos enseñó que se puede
trabajar muy bien por objetivos, pero nos privó del contacto, de las
reuniones y de resolver cosas del día a día. La fórmula ideal es este mix:
en muchos puestos no se necesita tener presencia humana todos los días de
la semana. La enseñanza es que se puede trabajar de otra manera.
Pero para que el formato híbrido sea exitoso, debe establecerse claramente
el trabajo por objetivos. Esta es otra de las demandas que los empleados
suelen formular a sus empleadores. Casi las tres cuartas partes (72%)
quiere que las empresas se replanteen la duración de la semana laboral y
el número de horas que se deben trabajar; más de la mitad (57%) cree que
su trabajo se podría hacer en menos de 40 horas. Un abrumador número de
empleados (75%) piensa que es importante mantener la flexibilidad como
parte de la vuelta a la normalidad.
Salario emocional. Desde el punto de vista personal, el “salario
emocional”, empezó a ser muy valorado por los empleados durante la
pandemia. “No suma plata al bolsillo, pero sí es muy valioso para el
empleado. Entre los beneficios que comenzaron a brindar las organizaciones
a partir de la pandemia, el 38% implementó el día flexible para sus
empleados que consiste en tomarse una jornada libre en cualquier momento
que necesiten o quieran.
Trabajo con horario flexible, almuerzos bonificados por la empresa,
flexibilidad para optar por trabajo remoto y más disponibilidad horaria
para dedicar tiempo al esparcimiento, al deporte y a la familia son
algunos de los más valorados. A ellos se suman tareas recreativas,
reuniones periódicas para conocer el estado emocional de cada empleado,
regalos sorpresa y asistencia en aspectos de la salud tales como atención
médica, psicológica y nutricional, como algunas de las estrategias que
están implementando las organizaciones para fortalecer el bienestar de sus
colaboradores. ....
Sintesis Nota La Nacion 30/10/21
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Zoom vs presencialidad: ¿las reuniones
híbridas están a la altura de las reales?
Mientras miles de personas se reúnen en Glasgow para la cumbre del
clima COP26 -desafiando a las multitudes, las protestas, las amenazas de
huelga y los propietarios de viviendas con precios elevados-, surge la
pregunta: ¿por qué no se reúnen simplemente en Zoom? Es más respetuoso con
el medio ambiente, han tenido meses de práctica forzada, y -quizás, sólo
quizás- es un uso más eficiente del tiempo. .... Pero no es así como lo
ven todos. Cuando hay que superar "serias cuestiones de confianza",
el contacto humano es indispensable, según un alto diplomático con el que
hablé en el verano [boreal]. En aquel momento, le preocupaba que los
negociadores de los países más pequeños tuvieran que participar en las
conversaciones sobre el clima por vídeo. Prácticamente, es muy difícil
hacer estas cosas y llegar al entendimiento necesario.
Muchos consejeros, cuyo hábitat natural, como el de los diplomáticos, es
una sala de reuniones, parecen estar de acuerdo. Cualquiera que diga que
lo virtual es más eficiente para una reunión se está creyendo sus propias
tonterías", dice David Cote, expresidente y director general de Honeywell,
y ahora presidente de Vertiv, el grupo de infraestructura. En persona, la
gente "habla e interactúa -todas esas cosas que los humanos llevan
haciendo desde hace 10.000 años para tomar mejores decisiones". ....
Podría haber añadido que hay una cosa peor que las reuniones virtuales,
y es reunirse mitad online y medio en persona. Este tipo de encuentros
híbridos son una realidad, ya que los empleados se esfuerzan por hacer
coincidir lugares y horarios. Resultan ser exactamente la mezcla de
pesadilla de deficiencias tecnológicas, organizativas y humanas que muchos
predijeron.
 Las reuniones
híbridas también juegan con la jerarquía. Si las cámaras están mal
situadas, la persona que se sienta en la cabecera de la mesa, en lo que
tradicionalmente es el trono del presidente, puede aparecer ante los que
están online como un pequeño punto inescrutable. Mientras tanto, en las
pantallas gigantes, los participantes virtuales se presentan como
terroríficas cabezas de dos metros de altura.
Una solución es asegurarse de que todos los miembros de la mesa tengan
su propia notebook abierta, lo que permite que cada participante tenga su
propio espacio en la videoconferencia. Pero esto puede resultar poco
práctico, sobre todo en reuniones improvisadas. La retroalimentación, los
comentarios y el ruido de fondo son problemáticos, y algunas de las
ventajas del contacto en la sala quedan neutralizadas. ....
Las reuniones son la columna vertebral de la buena gobernanza. Obligados
a conectarse para mantener reuniones durante la crisis, los miembros de
las juntas directivas deberían haberse convertido en expertos en Zoom. Un
sondeo realizado en abril por Board Intelligence, una consultora cuyo
objetivo es mejorar las prácticas en los consejos de
administración, sugirió que dos tercios de los consejos seguirían
reuniéndose en línea más de la mitad de las veces. La mayoría de los
directivos valoran la disciplina de tiempo y el comportamiento positivo
que parece fomentar el formato online. ....
La juntas directivas inteligentes funcionarán con un "calendario
híbrido", en lugar de con reuniones híbridas. Los consejeros se reunirán
virtualmente para las tareas de supervisión (seguimiento de planes y
objetivos, por ejemplo) y en persona para las conversaciones de
"dirección" sobre cultura o estrategia. Las reuniones de dirección podrían
ser más largas y menos frecuentes que antes de la pandemia, con más
debates virtuales entre ellas. La perspectiva de un menor número de viajes
al extranjero, más largos, podría incluso ayudar a las empresas a reclutar
un grupo más diverso de directores internacionales.
Si la mayoría de los presidentes y directores salen de la crisis con
nuevas habilidades, habiendo reconocido que nunca fueron tan hábiles en el
manejo de las reuniones del consejo como pensaban, eso será bueno para
la gobernanza en general.
Síntesis Nota Cronista 06/11/21
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4
Ranking exclusivo: la fórmula de
Microsoft para fidelizar empleados y ganar la batalla por el talento.
Volver a la oficina pero, ¿cómo y para qué? Esa pregunta, en sentido
amplio, está en el centro hoy de la temática de Recursos Humanos para
las empresas líderes en la categoría de menos de 200 empleados. ...
"Mucha gente quiere trabajar desde cualquier lado pero a la vez quiere
estar conectada físicamente con otros. A priori, parece que no es
compatible, pero la realidad es que sí, porque la tecnología se metió en
el medio. La paradoja híbrida es lo central que estamos discutiendo",
resume Fernando López Iervasi, gerente General de Microsoft Argentina.
En línea con su política global, la filial local del gigante de
software ya tomó la decisión de que sus empleados no tendrán la obligación
de volver a trabajar físicamente en las oficinas centrales: el retorno
será voluntario y la modalidad se acordará con cada manager de equipo.
....
"La compañía no va a obligar a nadie a que vuelva físicamente: tiene que
ser un acuerdo compartido entre manager y empleado, para que definan cómo
quieren llevar adelante la forma de trabajar. Entendemos que hoy lo
primordial tiene que ser el bienestar de la gente. Es una declaración muy
fuerte dentro de la compañía y la repetimos en cada instancia de
interacción con
 nuestros
empleados. Y eso se ve traducido en todas las acciones que estuvimos
haciendo hasta ahora", afirma Silvina Uviz D'Agostino, directora de
Recursos Humanos. ....
La ejecutiva señala que uno de los conceptos que está bajando la
compañía puertas adentro es que el trabajo híbrido no es el presencial ni
el remoto. "Es una combinación que hace que se deslocalice el lugar de
trabajo físico, porque debemos agregar valor desde otro lugar. Debemos
redefinir los estándares de productividad, para evitar el burn out",
define. ....
Microsoft se mudará el año que viene -a mitad de año, calcula López
Iervasi- desde su actual sede en Bouchard y Viamonte a nuevas oficinas en
la flamante torre de IRSA en Catalinas, 200 Della Paolera. Allí, el layout
será innovador desde lo tecnológico e incorporará las funciones para el
trabajo híbrido, cuenta sin adelantar más detalles. En el diseño de la
nueva sede está trabajando un equipo multidisciplinario que incluye hasta
a artistas, agrega. ....
Para diseñar las nuevas oficinas, y sobre la base de la pregunta de para
qué volver, Microsoft partirá de tres enfoques, indica la directora de
Recursos Humanos: el de las personas, qué necesitan en un entorno de
trabajo flexible; el de los lugares, con el desafío de cerrar la brecha
entre lo digital y lo físico; y el de los procesos (la empresa tuvo que
redefinir varios y actualizar otros). ...
En materia de beneficios para su plantel, y sin perder de vista la
altísima competencia por el talento que existe en el sector tecnológico,
Uviz dice que dejaron de hablar de retención para pasar a la fidelización.
Parte de la filosofía es que no existe más esto de empleado empleador.
Es una relación bidireccional, queremos que Microsoft sea la plataforma
para que cada individuo pueda desarrollar su potencial y su propósito. Eso
no es menor. A la hora de entender qué valor le agregamos a la persona, va
mucho más allá de los beneficios. La generación z demanda muchas más
cosas, un nivel de escucha y proximidad superior.
Síntesis Nota Apertura 27/10/21
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Beneficios y trabajo híbrido: las empresas,
¿pagan a empleados el almuerzo y el uso de Internet en casa?.
Con la baja evidente de casos de COVID-19, la "vieja normalidad" se
reinstaló muy rápidamente en muchos de los aspectos de la vida cotidiana
de los argentinos.Las empresas también buscaron un regreso rápido a la
presencialidad, convencidas de que los viejos métodos son garantía de
éxito.
No obstante, hubo algunas más innovadoras que aprovecharon la chance
para repensar las metodologías de trabajo a la luz de la experiencia de la
pandemia, de manera de generar bienestar y no perder el plus de
productividad y compromiso conseguido en la etapa de trabajo remoto. ....
Hay dos objetivos detrás de la elección de este modelo que por lo pronto
estará vigente tres meses: generar valor agregado para el cliente y los
nuevos colaboradores, y por otro lado, "recuperar el ADN y evolucionar la
cultura".
La cultura no es un tema menor en una empresa de crecimiento
hiperacelerado como Mercado Libre, que contratará en un año la misma
cantidad de empleados que contrató en todos estos años de trayectoria. Es
decir, la compañía arrancó el año con 15.000 personas en su nómina a nivel
global y en 2022 va a incorporar 16.000. En la Argentina en particular,
según contó Fernández Silva, cierra este año con 10.000 personas, 3.000
más que en 2020. ...
Se entendió que ir a la oficina para responder emails es algo que no va
más. Y las compañí as
se están adaptando acorde a eso.
Beneficios en la post pandemia.
Claro que la modalidad de trabajo o la cantidad de días de trabajo
remoto no son lo único que cambia a la salida de la pandemia de COVID-19.
En octubre-noviembre del año pasado las empresas comenzaron a reevaluar el
beneficio de Almuerzo que en muchos casos fue suspendido por la
virtualidad.
Dos tendencias identificadas muestran que en diciembre de 2020 el 17% de
las empresas de la encuesta estaba enviando viandas a los empleados,
cuando en octubre de este año solo un 14% lo sigue haciendo.
Pago de Internet.
El 88% de las grandes compañías que operan en la Argentina planean
continuar con un esquema de trabajo mixto, entre presencial y a distancia.
...En consonancia con ello, y con la Ley de Teletrabajo aprobada a nivel
nacional el año pasado, el porcentaje de organizaciones que no abonan
internet en los hogares de los empleados cayó estrepitosamente desde
diciembre de 2020 (75%) a octubre último (47%).
Las empresas que ya están pagando algún tipo de bono por Internet son el
34%, cuando hace casi un año representaban solo el 14%, y por lo tanto se
confirma la tendencia que se está imponiendo rápidamente. Un 19% de las
firmas consultadas por WTW sigue hoy analizando qué hacer respecto de este
tema.
Hay una cantidad de empresas, que son muy poquitas, que adicionalmente
también están abonando algo en concepto de gastos de electricidad.
Pagan entre 1.500 y 1.800 pesos mensuales", añadió.
Beneficios más valorados
El plan médico privado pasó este año del segundo puesto entre los
beneficios más valorados en 2019 por los empleados, al primero este año.
El tener horarios flexibles también subió una posición en ese mismo
plazo, y se ubicó en el segundo lugar en este ranking elaborado por la
consultora de talento Willis Towers Watson (WTW) y difundido en su último
reporte de Compensaciones y Beneficios.
5 claves para que la gente quiera ir a la oficina .
* Inclusión: la gente quiere sentir que es parte de algo, que no es un
número, que es valorado por lo que es.
*
Propósito: sentir que tienen algo que dar, que lo que hace aporta.
*
Confianza: saber que tu líder y quienes son tu equipo confían en vos; se
genera un clima donde las personas están tranquilas y sin miedo a
equivocarse
*
Claridad de para qué se realizan las tareas, cómo se toman las
decisiones.
*
Aprendizaje: la gente ya no se conforma con un título o aprender algo,
las personas están en aprendizaje constante.
Síntesis Nota iProfesional 04/11/21.
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