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Cómo gestionar el talento en las
organizaciones ante los cambios que trajo la pandemia.
Dos años bastaron para que muchas transformaciones pongan a prueba a
compañías grandes y pequeñas y tener que replantearse sus formas de
trabajar, sus equipos, y la manera de comunicar ante terceros.
“Si bien el mundo ya había atravesado otro tipo de crisis, la de 2008 fue
financiera, mientras que la vivida en 2020, como consecuencia del
Covid-19, es una crisis humana. Ha impactado en la manera en que vivimos,
en cómo nos conectamos. Por lo tanto, requerirá soluciones humanas. Si no
hay una solución humana será difícil encontrar nuevos caminos”, dijo
Maxnuk.
Es por ello que, en este contexto, “como líderes, como organización,
quedamos obsoletos y es prioritario volver a aprender nuevas formas de
dirigir equipos, encontrar nuevos equilibrios entre vida personal y
profesional”. En esa misma línea, mencionó que, si bien las empresas se
han visto afectadas de diferentes maneras, “el escenario disruptivo que
vivimos hace que en todas ellas sus líderes deban adatarse y adoptar
nuevas formas de liderazgo”.
E ntonces, ¿cómo
se acelera la transformación? “Hay que desaprender todo lo que hemos
construido antes de la pandemia”. “El legado, sea la mentalidad o la
infraestructura que traíamos, hoy es el principal obstáculo para la
automatización sostenible y el futuro del trabajo”, respondió el
ejecutivo.
Más allá de eso, hoy quienes están a la orden del día son las nuevas
generaciones, los jóvenes que llegan con nuevas formas de pensar. “Ellos
buscan organizaciones que trasciendan y los ayuden a prosperar. Lo que era
una tendencia, pasa a ser una regla y entonces las organizaciones con
estructuras jerárquicas pasan a ser cada vez más obsoletas y quedaran
fuera de la guerra por el talento. Buscan organizaciones más flexibles,
diversas, con foco en lo sustentable”, aseguró el ejecutivo. “Esto hace
que las organizaciones incluyan cada vez más métricas vinculadas con el
compromiso social, medioambiental y equidad de género”.
André Maxnuk hizo referencia también a las habilidades que a partir de
ahora cobrarán más relevancia, entre ellas figuran las de autogestión y
priorización; y muchas otras habilidades cognitivas como la colaboración;
adaptación; destreza; y fluidez digital; entre otras.
Otra tendencia tiene que ver con el aprovechamiento de la ciencia del
talento. “El líder debe empoderar a su organización en un ambiente
virtual, ya no tiene la respuesta a todo”, por ende, debe apalancarse en
el análisis de datos para la toma de decisiones.
Finalmente, dijo que la última tendencia tiene que ver con la
flexibilidad. En una etapa prepandemia las organizaciones se oponían a
invertir para mejorar y avanzar en la posibilidad del trabajo virtual. “En
América Latina estamos avanzando en ese sentido, aunque aún falta
reglamentarlo en muchos países”.
Síntesis Nota
Infoba 07/09/21
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Formación ejecutiva: nueve hábitos de los
líderes efectivos.
Mucha gente que asume puestos de liderazgo fracasa en esos roles. Las
cualidades que hacen de usted un contador, diseñador, especialista en
marketing o representantes de servicios al consumidor destacado le pueden
conseguir un título de jefe, pero no son las mismas capacidades que
necesitará para hacer bien el trabajo. Y lo más probable es que la
promoción no venga con una extensa capacitación en liderazgo.
Parecería que Google estaba decidida a hacer mejor las cosas para sus
jefes y los equipos que dirigen. Incorporaron sus estudios sobre equipos
de alto desempeño a un mecanismo de feedback que ayuda a los líderes a
comprender cómo les va y qué recurso podrían necesitar para desarrollarse.
Cada tanto los empleados responden a un cuestionario de 13 puntos respecto
del desempeño de sus jefes. Los contenidos del cuestionario revelan lo que
–según Google– definen un liderazgo efectivo.
1. Dar buen feedback. La mejor manera de hacer que el feedback sea
accionable es hacerlo de inmediato. No espere hasta el momento de la
revisión anual. Ni siquiera espere su próxima reunión individual. Un
comentario al paso en el pasillo o por chat está perfectamente bien. (A
menos que estemos hablando de un tema complicado. En ese caso busque una
sala privada y siéntese con la persona.)
2. Demostrar empatía. Hay muchas maneras de hacer esto, así que
concentrémonos en las tres principales. Primero, sepa escuchar.
Todas esas cosas de la escucha activa. Trate de tener la mente abierta
respecto del trabajo flexible. Permita que su gente trabaje desde casa
cuando
 necesite
cuidar a un hijo enfermo o si tiene que recibir al plomero. Por último
celebre los pequeños triunfos. Un almuerzo con el equipo después de
alcanzar una meta importante muestra que le importa y ayuda a los miembros
del equipo a establecer conexiones personales.
3. Evitar el micromanagement. Usted ha contratado gente capaz. Ahora salga
de su camino de modo que puedan abrir las alas. En su libro Drive, Daniel
Pink habla de la autonomía como una de las claves de la motivación. Dicho
de otro modo, hay pocas cosas que socavan más la moral de la gente que se
les diga exactamente qué hacer y cuándo hacerlo. En gran medida como
alcanzar estas metas debe dejarse a la decisión de los miembros del
equipo.
4. Valorar las diferentes perspectivas. Las grandes mentes no siempre
piensan igual. De hecho, el pensamiento diverso es el ingrediente más
importante para resolver problemas complejos de maneras novedosas. Invite activamente a su equipo a cuestionar sus decisiones cuando no estén
de acuerdo y a que ofrezcan nuevas ideas. Explique que la fricción
creativa es buena, que no los contrató para que acuerden con usted en todo
momento. Estas dos conductas ayudarán a crear un
ambiente de seguridad psicológica y una cultura de disenso respetuoso.
5. Mantener el foco en los resultados. Es reconfortante pensar en términos
de objetivos. En cuanto la tarea se ha completado, usted obtiene la
satisfacción de pasar ese ítem a la columna de “cosas hechas” y comenzar
con la siguiente tarea. En la empresa no importa su lista de “cosas por
hacer”, lo que importa es lo que logra. Los resultados cuentan. Los
esfuerzos… no tanto. También significa
darles tanta autoridad en la toma de decisiones como sea posible.
6. Compartir información relevante. Los líderes que son transparentes
cuando es práctico (y a veces cuando no lo es) ayudan a crear confianza en
la organización. Además su equipo lograra más –más de las cosas correctas–
cuando ve cómo encaja su trabajo en el cuadro más amplio. El 66% de los equipos con
altos logros entienden cómo beneficia su trabajo a los clientes y a la
empresa mientras que sólo el 25% de los equipos de bajos logros lo
entiende.
7. Dialogar con el equipo. Dar orientación para la carrera es un aspecto de
su rol que muchos líderes valoran. El truco consiste en estar dispuesto a
guiarlos en el sentido de salir de su equipo (¡o su compañía!) si eso lo
mejor para ello. Tenga conversaciones relacionadas con las carreras en sus
encuentros individuales dos veces al año y aliméntelas con preguntas
abiertas.
8. Comunicar claramente las expectativas. Esto no tiene que ver solo con lo
que espera en términos de metas y resultados. Los buenos líderes también
trabajan con su equipo para establecer las reglas de relacionamiento para
el trabajo conjunto día a día. La
manera más efectiva de comunicar este tipo de expectativas es debatir y
acordarlas con su equipo. Luego reflexione sobre ellas una o dos veces al
año y adáptelas a las necesidades.
9. Demostrar conocimiento de la materia. Es probable que usted haya logrado
su puesto de liderazgo siendo muy bueno en su trabajo. Ahora tiene que
mantener actualizadas sus capacidades para entender lo que su equipo está
haciendo y darle feedback. Pero no profundice demasiado. La manera más
rápida de hacer que le quiten su rol de liderazgo es seguir haciendo el
mismo trabajo que hacía antes.
Sintesis Nota La Nación 18/09/21
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3
Manejo de conflictos. Cómo reconocer en qué
clase de disputa estamos metidos.
No puede haber conflicto sin otro. Aunque se emplee la expresión “estar
conflictuado” no hay auténtico conflicto con uno mismo. En todo caso puede
ser un dilema ético o una decisión sin resolver, pero, para que haya
conflicto, debe haber otro u otros. También tiene que haber algo que las
partes en conflicto deseen. Puede ser una cosa que ya alguien posea y haya
que quitarle, o algo que “esté ahí” y se desee conseguir. Hay un grado en
la intensidad amplio del conflicto que puede ir desde un juego de mesa
hasta la guerra total. Para evitar confusiones, proponemos una
clasificación en la que se pueden incluir las diferentes clases y el grado
de hostilidad entre los participantes.
La primera división es lo que se conoce como “situación agonal”, que
puede desactivar la violencia y transformar el conflicto en otra forma de
rivalidad como una competición o un concurso. Los contendientes buscan
obtener un premio que podría ser dinero, una copa, un reconocimiento, un
ascenso o la simple satisfacción de triunfar. Los opuestos son
“adversarios”, una categoría mucho más light que enemigos. En una
competencia existen reglas y un acuerdo tácito de fair play. Según el
valor de lo que está en juego, puede incluir un árbitro que vigila que las
reglas sean respetadas y que castiga a los que no lo hagan. Los deportes
caen en esta categoría, pero también se da, por ejemplo, entre los
empleados de una empresa.
 Luego
tenemos los debates. En este caso la “pelea” es a nivel intelectual. Se
debaten pensamientos y opiniones. Hay una “lucha de ideas” entre los
contendientes. Se intenta argumentar hasta probar un punto y triunfa el
que logra persuadir o probar posición a la audiencia. Introduce el arte de
la retórica en la que pesa mucho la habilidad de los oradores.
Las partes
pueden recurrir a argumentos racionales, éticos o emocionales. Suele haber
un moderador que regula el tiempo de participación de cada uno. Al igual
que la competencia, es una forma pacífica de resolver conflictos. Es
habitual que haya debates en el lugar de trabajo, en un juzgado o
políticos en el Congreso. En muchos casos pueden escalar hasta convertirse
en discusiones.
Se podría decir que una discusión es un debate acalorado. La principal
característica es que entran a jugar elementos emocionales y se suelen
superar las barreras del respeto mutuo. Las reglas se hacen más difusas y
se va cayendo en un “todo vale” que puede incluir sarcasmo, insultos e,
incluso, llegar a la agresión física y transformarse en una disputa.
Consideramos una disputa como un debate que se da entre grupos. Son
diferencias que “están en el ambiente” y que suelen tener un fuerte
componente ideológico. Lo que se disputa es “tener la razón” con la
intención explícita de conseguir el poder para imponer a los otros la
moral propia. No hay reglas claras y se busca desprestigiar al opositor
con los medios que sean necesarios, muy en especial el sarcasmo y el
humor. Cualquier excusa sirve para desatar la disputa. Es el
origen de las “grietas”. A nivel político, son reguladas por las
instituciones democráticas o por la diplomacia, pero está presente la
posibilidad de que escalen hasta convertirse en polémicas.
Aunque comúnmente se suele usar para mencionar a un debate,
etimológicamente “polémica” significa guerra. La guerra es una
confrontación abierta entre dos bandos que buscan aniquilar al otro
empleando los medios que sean necesarios. La guerra es sinónimo de
violencia. Incluso en las instancias de la negociación política o
diplomática “el otro” sabe que está latente la posibilidad de la guerra.
Por último, los personales son una categoría especial de conflicto que
puede darse sola o puede ser el resultado de las anteriores. Tienen la
cualidad de estar cargados de emocionalidad. Podrían haber nacido de
sentimientos como la envidia o los celos, o tener un arrastre “histórico”
debido a una situación pendiente de resolver o en la que no hubo ganadores
y perdedores claros y una de las partes quedó resentida.
Tanto a nivel personal como organizacional, entender en qué clase de
conflicto estamos inmersos es esencial antes de desarrollar una estrategia
para abordarlo. Hacer este ejercicio también ayuda a racionalizar y a
bajar la carga emocional lo que evita cometer errores y nos pone en una
posición mejor para negociar o, de ser necesario, combatir. Todo líder
debe dar este paso si pretende hacer lo mejor para su “tropa” y su
compañía.
Síntesis Nota La Nación 02/10/21
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4
La paradoja de volver a la oficina
para estar en Zoom todo el día.
Cuando muchos trabajadores vuelven a la oficina –en momentos que la
variante delta se extiende por Estados Unidos– los empleados se enfrentan
a una nueva realidad paradójica: pasan la mayor parte de su tiempo
aislados y pegados a sus computadoras en reuniones vía Zoom, correo
electrónico y Slack. Con más compañías implementando opciones de trabajo
híbrido permanentes –en las que algunos empleados trabajan desde el hogar
y otros en la oficina– la naturaleza virtual del trabajo puede sobrevivir
por mucho a la pandemia. Lo mismo puede suceder con los rasgos que
caracterizan el nuevo ambiente laboral.
La manera en que la gente trabaja en las oficinas ahora no se ve como
era antes de la pandemia. Y la tecnología que permitió a muchos empleados
trabajar desde su casa los acompaña de regreso a la oficina, desde las
videoconferencias, pasando por los servicios de mensajería, hasta los
programas de trabajo colaborativo. El último informe de ingresos de Zoom
sugiere que la videoconferencia sigue teniendo alta demanda, pese a que
reabren las oficinas y los empleados trabajan en forma presencial.
Lo más “extraño” de la experiencia es cuando dos personas que están a
distancia de escucharse en la oficina participan de la misma llamada de
Zoom. Si ambas personas tienen conectados sus micrófonos el sonido
ambiente crea un eco o acopla. La única manera de evitarlo es asegurarse
de que los que están cerca no tengan sus micrófonos abiertos al mismo
tiempo.
 El temido eco de videoconferencia es una queja común entre los
trabajadores que han estado participando de videollamadas desde la
oficina. La tecnología causa
abundantes frustraciones, incluyendo mala conexión de internet en la
oficina –donde se le requiere estar cinco días a la semana– y que a veces
no puede soportar el volumen de personas en videoconferencia.
Trabajar desde la oficina da “esencialmente la misma sensación” que
cuando trabajaba desde casa. Como mucho, la socialización que tiene en el
trabajo es un saludo ocasional si se cruza con un colega en el pasillo,
dijo.
El ambiente de trabajo híbrido es “sin duda
complicado”. Cuando hay reuniones grupales por Zoom, los pocos que están
en la oficina se reúnen en una sala de conferencias y participan como
grupo con una cámara. Como resultado, la gente que participa a distancia
de la llamada tiene dificultades para interpretar las emociones y
reacciones de la gente en la sala de conferencia, porque sus rostros se
ven demasiado pequeños. Y si los empleados remotos comparten su pantalla
en Zoom, a los trabajadores en la oficina les resulta imposible discernir
la imagen por la baja resolución, dado que están viendo la presentación en
un proyector de la sala.
Volver a la oficina para
comunicarse por Zoom hace difícil saber quién está disponible u
ocupado. Antes de la pandemia estaba claro si la gente estaba en una
reunión, dado que estaban en una sala. Aún no se ha descubierto la mejor
manera de resolver este problema. Cuando todos están usando Zoom desde su
escritorio es imposible saber quién está en una reunión
Los trabajadores advierten que los empleados que vuelven a la oficina
tienen que estar preparados para algunas cosas: deben tener un buen par de
audífonos que cancelan el ruido y saber que van a estar aislados.
Síntesis Nota La Nación 03/10/21
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La importancia de las conexiones humanas
para el trabajo híbrido.
En un futuro no muy lejano, la vuelta presencial a los espacios de
trabajo en diferentes maneras será un hecho. Este proceso, que llevará un
tiempo y se realizará de manera paulatina, vendrá de la mano de modelos de
trabajo híbridos con foco en la cultura organizacional, las conexiones
humanas, la empatía y la comprensión entre los colaboradores.
Hoy, a pesar de la velocidad vertiginosa de la digitalización y el
trabajo a distancia, todavía existe esa necesidad primordial de crear
comunidad, porque la experiencia humana está en el centro de nuestro
bienestar, somos seres sociales por naturaleza. No es ningún secreto que
el intercambio puramente virtual no puede reemplazar la experiencia de
integrarse físicamente en equipo.
La cultura empresarial y las conexiones humanas no son de los temas más
discutidos; sin embargo, son asuntos primordiales para que una
organización prospere. Lo mejor de las relaciones surge cuando las partes
abandonan sus entornos particulares y viven una experiencia colectiva,
cuando los compañeros se ven naturalmente desafiados a dar lo mejor de sí
como resultado de la interacción directa. Además, la empatía también cobró
un rol indispensable a raíz de la pandemia, y es necesario que se refuerce
y continúe como modelo en las empresas.
El sector empresarial debe esforzarse por unir a las personas: no
importa si es una reunión casual entre colegas o un café en nuestras
instalaciones. Debemos contar con espacios dinámicos que fomenten la
creatividad, colaboración y un nuevo estilo de vida y de trabajo. De esta
forma, las áreas o prácticas generarán equipos, los colaboradores se
transformarán en colegas y las compañías se transformarán en comunidades.
A eso debemos apuntar en esta nueva “normalidad”, a brindar innovación y a
motivar a las personas a traer su 100% al trabajo.
Sin dudas, la experiencia de trabajar y vivir en un mundo virtual nos ha
enseñado que podemos y debemos ser mucho más flexibles. De hecho, de
acuerdo con un estudio que desarrollamos en conjunto con Workplace
Intelligence, la flexibilidad y la confianza que las organizaciones
brindan a los colaboradores son más importantes que nunca, ya que el 95%
de los encuestados busca que sus empleadores les brinden control sobre la
manera en la que ellos desean volver a trabajar, y el 90% quiere regresar
a la oficina algunos días de la semana, logrando así la preferencia por un
esquema híbrido que combine días de oficina con días de trabajo remoto.
 Ahora,
¿cómo podremos construir y mantener la cultura en un lugar de trabajo
híbrido? En principio, desarrollar la inspiración y reducir las
jerarquías, para de esta forma crear un sentido de pertenencia y propósito
compartido. Además, resulta importante fomentar las interacciones
informales, para proporcionar el fortalecimiento de relaciones entre
colegas, dejando de lado las reuniones virtuales donde se hace más difícil
intercambiar ideas. A su vez, es importante tener expectativas claras para
liderar y proporcionar seguridad a los equipos, y también es necesario que
haya innovación en los espacios de trabajo, ya que es el momento de
aplicar cambios que beneficien a toda la organización en términos de
productividad, bienestar y creatividad.
Enfocado de la manera correcta, un lugar de trabajo híbrido que permita
a los colaboradores decidir dónde, cómo y cuándo trabajan puede ayudarnos
a aprovechar al máximo nuestro talento dondequiera que estemos, al tiempo
que reduce nuestros costos y genera un impacto positivo. Ser parte de la
transformación hacia un modelo de trabajo híbrido es responsabilidad de
todos los colaboradores que conforman las empresas, y el mayor compromiso
está en nosotros, que como líderes debemos escuchar, consultar y construir
en colaboración con nuestros equipos.
La vida laboral actual es una página en blanco para capturar el
potencial de un modelo de desempeño híbrido capaz de maximizar las
oportunidades tecnológicas de productividad, eficiencia y desempeño, pero
también es la capacidad de acoger nuestra naturaleza humana colectiva,
haciendo de la empatía una experiencia de aprendizaje y de la interacción
humana una posibilidad de progreso constante. Podemos imaginar, reformular
y rehumanizar la arquitectura de nuestros espacios, nuestros edificios y
nuestras ciudades, pero la gran diferencia radica en la creación de una
cultura innovadora y en la conexión humana.
Síntesis Forbes Profesional 10/10/21.
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