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3 Nuevos puestos que pide el mercado: qué función cumple y cuánto gana un "líder de desarrollo de talento"

Recursos Humanos es una de las áreas que ya venía en el centro de la escena por la transformación digital –y, por ende, laboral– que se empezaba a asomarse antes de la pandemia. Hoy, con más de un año atravesados por la "nueva normalidad" que impuso el COVID-19, los líderes de esta área se sientan en la mesa de directorio y tienen un gran poder de decisión, pues son responsables de: Seleccionar los talentos que mejor van con el presente y futuro de la empresa, dar sentido a la capacitación de los líderes que deben reconvertirse y Guiar a las compañías en su inserción en un contexto ágil y flexible

En este escenario, un rol particular dentro del área fue cobrando mayor importancia: el Talent Development Lead.  Este líder tiene que mapear y diagnosticar a toda la organización y sus talentos. Además, en base al resultado de su análisis, debe diseñar planes de desarrollo masivos y personalizados, administrar un presupuesto y luego volver a medir y mejorar. 

Por supuesto, como en casi todos los puestos, la pandemia también cambió a este perfil. Tanto que muchos profesionales tuvieron que adaptarse con muchas dificultades, los planes trianuales se descartaron y hubo que rediseñarlos acorde a la nueva normalidad. Por su participación en la conformación del perfil de la empresa, un Talent Development Lead puede tener una remuneración bruta de $300.000 en promedio.

Este puesto es el que le da a la empresa el camino para ir hacia un liderazgo transformacional, con menos temor al riesgo, más motivado en función del propósito y orientado a innovar en el modo de hacer las cosas. Por sobre todas las cosas debe tener una habilidad esencial hoy: accountability. Esto tiene que ver con la resiliencia, con perfiles con habilidades blandas y la visión de mantenerse motivados. Además, estos líderes deben mirar el talento con el que cuenta la compañía para saber quiénes pueden tener más apertura para el reskill, migrar a otras áreas o conformar una célula multidisciplinaria para resolver problemas puntuales.

Contar con un Talent Development Lead es clave, porque los mejores colaboradores no solo buscan empresas en las cuales puedan brillar, sino en las cuales puedan aprender y desarrollarse, lo que transforma a las compañías que ponen el foco en el desarrollo entre las más atractivas.

Aunque no es un perfil que esté considerado entre los que son escasos, sí hubo un momento de despegue de la demanda a principio de la pandemia que ocasionó que se volviera muy difícil dar con candidatos para este puesto. Actualmente, los expertos en el tema aseguran que se está normalizando esta situación y las grandes esperanzas están en que ya hay muchos más en formación, ya con una orientación más cercana a lo que se estima será el futuro del trabajo.

Quien se desempeña en este rol tiene que observar el concepto de empresas líquidas. Es decir, aquellas organizaciones que, en lugar de esperar pasivamente los cambios, dan un paso hacia adelante y buscan asumir la forma que mejor les garantice crecer.

Lo que la pandemia nos dejó

La pandemia fue un catalizador que potenció el rol de los líderes de las áreas de RRHH enfocados en el desarrollo del talento, ya no es solo un soporte de negocio, hoy el mismo se vio ampliado al cuidado integral de la persona y también sus familias y entorno. Hoy, más que nunca, debe poseer una mirada de stakeholders bien amplia.

A modo de ejemplo, que en muchas industrias la problemática del trabajo en modo home office que anteriormente era mirada de costado hoy tiene una visión central para el Human Resources Business Partner (HRBP), en el que tiene que garantizar que el empleado pueda operar con la misma calidad que lo hacía prepandemia.

Durante una crisis, las empresas pueden vigorizarse o desmoronarse. Para evitar esto último y fortalecerse como organización y equipo de trabajo, los Líderes en Desarrollo de Empleos deben hacer foco en mejorar la comunicación con el cliente interno y el equipo de trabajo, y reajustar prioridades.

El teletrabajo y el distanciamiento social es la nueva realidad. En muchas organizaciones, están afectando la dinámica de los equipos, la multifuncionalidad y la efectividad organizacional. Es un buen momento para monitorear los problemas de desempeño emergentes e identificar nuevas formas de trabajar.

Se destaca tres prioridades inmediatas que hay que trabajar de manera urgente y constante: Asegurarse que sus colaboradores cuenten con todas las herramientas de tecnología, Vigilar la toma de decisiones y coordinación del área y animar a los miembros del grupo de trabajo a mejorar los estándares y las formas de trabajo.

Así, el Líder de Desarrollo de Talento hoy no sólo debe ocuparse de reclutar talento y formar equipo. También de que todos los colaboradores estén al 100% de sus capacidades y estar alerta de los cambios del negocio. Un jugador polifuncional clave para que las organizaciones atraviesen esta nueva normalidad. 

Síntesis Nota iProUp 21/07/21 06/07/21

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4  ¿Tu productividad aumentó con la pandemia?  

Cuando Chegg, la empresa de enseñanza por internet, comenzó a trabajar de manera remota en marzo, Nathan Schultz, un alto ejecutivo de la compañía, estaba convencido de que la productividad caería de un 15 a un 20 por ciento.

Con la esperanza de mantener a sus empleados trabajando, Schultz intentó recrear el estilo de interacción constante que le había dado buenos resultados durante toda su trayectoria profesional. Abrió un canal de Slack con sus dos asistentes más cercanos, por el que comenzaron a comunicarse todo el tiempo, aun cuando pasaban varias horas al día en las mismas reuniones de Zoom. Empezó a monitorear a muchos de los demás miembros de su equipo.

“La primera reacción fue de asfixia”, comentó. “Trataba de replicar todos los puntos de contacto que hay en un entorno de oficina”.  Eso no funcionó. Pronto hasta Schultz se sintió desgastado y se dio cuenta de que su presencia constante en internet no era muy agradable para sus empleados. Así que se moderó.

Luego comenzó a suceder algo asombroso. Los proyectos se terminaban antes de lo programado. Los trabajadores se ofrecían para asumir tareas nuevas. En vez de caer en un bache y perder la brújula en medio de la pandemia del coronavirus, los empleados de Chegg se volvieron más productivos.

Cuando los oficinistas de todo el mundo empezaron a trabajar a distancia hace cuatro meses, muchos directivos temían que la productividad se desplomara. Pensaban que las distracciones de la casa —desde el cuidado de los niños hasta la televisión— generarían estragos en los días laborales.

Algunas personas han tenido más dificultades que otras para trabajar desde casa, pero muchas empresas afirman que la productividad se ha mantenido en los mismos niveles anteriores a la pandemia o que incluso ha aumentado. Sin los largos traslados, las charlas con los compañeros y los cafés para relajarse en la sala de descanso, muchos empleados —sobre todo los que no tienen que preocuparse por cuidar niños— están trabajando más.

También las empresas están descubriendo que los procesos y los procedimientos que antes eran habituales —desde las largas reuniones hasta los informes frecuentes sobre los avances— son menos esenciales de lo que solían pensar. Y, pese a que a algunos directivos les preocupa que los empleados se desgasten si continúa el trabajo desde casa, por el momento están aprovechando los beneficios.

Satya Nadella, director general de Microsoft, lamentó la pérdida de la interacción en persona, aunque comentó que la productividad estaba aumentando. “¿Qué tan perdurable puede ser esto?”, dijo acerca de la mayor eficiencia de la empresa. “¿Cómo va el desgaste? ¿Cómo va la salud mental?” Nadella señaló que le preocupaba que empresas como Microsoft estuvieran “agotando parte del capital social construido en esta fase en la que todos estamos trabajando de manera remota”. “¿Cómo se mide eso?”, añadió.

“¿Cómo captas el lenguaje corporal cara a cara que no puedes abarcar en un Zoom?”, dijo Merritt, director general de Splunk, una compañía de software para empresas. “Estoy deseando volver e instalarme en una sala de conferencias”. Affirm, la compañía de pagos, también pasó por los primeros meses de intensidad. “Hubo un periodo de alta energía, alto rendimiento, en el que nada podía interponerse entre tú y las tareas que querías realizar”, dijo el director ejecutivo de Affirm, Max Levchin, quien fue fundador de PayPal. “Todos nosotros nos metimos en este impuso de hiper productividad. Fue como si estuviéramos de vuelta a una empresa emergente”.

Cuatro meses después del experimento de trabajar desde casa, Levchin dice que los empleados, en general, sentían que eran menos productivos de lo que habían sido en la oficina, pero que los gerentes creían que sus empleados eran más productivos. 

Con la esperanza de evitar eso, Affirm recientemente les dio a todos un día libre adicional. Según una encuesta interna, en Chegg, el 86 por ciento de los empleados afirmaron que su productividad era tan buena o mejor que antes. Atribuyeron este aumento a no tener que trasladarse y a que no existieran restricciones en su día laboral.

Hace poco, el equipo de Schultz terminó en 15 días un proyecto para Verizon, mismo que según él habría tardado un mes en épocas normales. “Habrían perdido tiempo en idas a la cafetería tan bien aprovisionada de Silicon Valley”, señaló Schultz. No obstante, reconoce que tal vez no dure este ritmo desenfrenado de trabajo. “Aunque hayamos tenido un auge en la productividad a corto plazo, tenemos que respetar el equilibrio entre el hogar y el trabajo”, afirmó. “Queremos asegurarnos de que no se desgasten”.

Síntesis Nota The new York Times 29/06/21                               

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5 Este nuevo gurú del management les explicó a los argentinos las 4 claves para ser buenos líderes

Simon Sinek, pensador visionario y creador del concepto mundialmente famoso del Círculo Dorado (Golden Circle), estuvo invitado por Oracle y habló sobre su nuevo libro "El juego infinito" y otros conceptos que son vitales para gestionar las empresas hoy como propósito y liderazgo.  

En la charla, Sinek comenzó explicando que cualquier compañía que crea algo con valor en algún momento comenzó con un sentido de por qué. Pero la diferencia está en si fueron capaces de articularlo para poder escalarlo o no. Y a menudo sucede que el gran desafío que las compañías enfrentan es su propio éxito. Porque a medida que una empresa se vuelve más exitosa, se va olvidando de dónde viene. Olvida el "por qué", y se vuelve mucho más sobre reportes cuatrimestrales, objetivos anuales o market share. Y todas estas cosas en realidad son una distracción de la razón por la que empezó el negocio en primer lugar.

Pero no siempre sucede que las empresas realmente creen en ese propósito que declaran. "Lo veo todo el tiempo. Las empresas ponen en su web o su misión o propósito. Y suena increíble, pero cuando ves adentro, ves que no están tomando decisiones basadas en su propósito. Por ejemplo, una empresa de salud que declara que proteger la vida de las personas es su prioridad, pero después ponen químicos que no son seguros en sus fórmulas. O tratan a las personas de forma que terminan estresadas y afectando la salud de sus propios empleados. Por eso siempre me gusta mirar lo que las compañías dicen y lo que las compañías hacen. Y esas cosas tienen que alinearse. Y eso es lo que significa ser auténtico, que es una palabra que se ha usado demasiado en el mundo de los negocios.

Pero con la pandemia, los propósitos de muchas firmas se modificaron y readecuaron. "Está cambiando la definición de valor. Por demasiado tiempo la palabra valor fue una ecuación. Pero aprendimos que valor es si estás contribuyendo al mundo que te rodea. El valor es ofrecer algo fuera de la empresa. Incluso los accionistas están ahora diciendo que necesitamos que se preocupen por otras cosas más allá del dinero. Y esto dará paso a una nueva generación de líderes que ven a la gestión de las empresas de la misma manera que esta nueva generación de accionistas que ahora están empezando a poner presión sobre los CEOs para hacer bien las cosas, por algo más grande que ellos mismos". 

Sobre el liderazgo actual:

¿Cuál sería la principal disfunción en el liderazgo de hoy? Sinek opinó: "Creo que mucha gente no entiende lo que es el liderazgo. El liderazgo no tiene nada que ver con tu posición. Conozco mucha gente en puestos senior que no son líderes. Hacemos lo que nos dicen porque tienen autoridad sobre nosotros, pero no confiamos en ellos y no los seguiríamos. El liderazgo es una responsabilidad. Es sobre comportamiento, es la responsabilidad de ver a los que nos rodean elevarse. Es como ser un padre. Darles a las personas sets de habilidades, darles el espacio para probar una y otra vez, y a veces diciplinar cuando es necesario, pero con amor, porque estás ayudándolos a crecer y ser la mejor versión de sí mismos".

Además, destacó que uno de los grandes problemas es que a veces se promueve a las personas porque son buenas en su trabajo, pero después no son buenos líderes porque no se les enseña cómo. Pero si líder se hace y no se nace, entonces hay algunas herramientas para trabajar el tema: "Al final del día, nunca conocí un experto en liderazgo. No existe.

Todos los líderes que yo admiro se consideran estudiantes: leen artículos, asisten a charlas, leen libros y hablan del tema constantemente con sus amigos y colegas. Para cualquiera que quiera ser un líder, no se trata de conseguir el ascenso. Esa es la parte sencilla. Para ser buen líder hay que estudiar constantemente. Es como ser padre: los padres todo el tiempo están preguntando a sus propios padres o a otros padres cómo hacer las cosas. Y es lo mismo", comparó.

Finalmente, explicó que no se puede ganar en los negocios, porque es un juego donde no hay un ganador. Pero muchos líderes que pareciera que no conocen el juego que están jugando. "Hablan todo el tiempo de ser los números uno, o de vencer a la competencia. Y esto es un problema. Porque cuando jugamos para ganar un juego que no tiene meta final, hay algunos resultados predecibles.

Los principales son el declive de la confianza, el declive de la cooperación y el declive de la innovación. Incluso puede fomentar conductas ilegales o poco éticas. Crea un ambiente donde la gente compite entre sí y no se ayudan entre sí", planteó.

Pero, por otro lado, los líderes que entienden el juego infinito comprenden que los objetivos son importantes, pero no son absolutos. Es un proceso: "Es imposible hacer todo lo que tenemos que hacer y hacerlo bien todo el tiempo. Es importante tener objetivos, pero si no los cumplís, no pasa nada. Un buen líder reconoce si estamos haciendo las cosas bien, si estamos construyendo un negocio saludable, más allá de si llegamos a los objetivos en la fecha que propusimos. Es un estilo de vida, no un evento. Es un viaje continuo".

Síntesis Nota Apertura 11/07/21               

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