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Qué beneficios tiene el Kaizen, la filosofía
japonesa que usan Toyota y Sony
¿Cuál es el secreto del éxito de grandes firmas como Toyota, Honda y Sony?
Todas trabajan con el método Kaizen, una filosofía de mejora
continua aplicable a cualquier ámbito de la vida, pero muy desarrollado
entre las empresas.
Este concepto se basa en la idea de que pequeñas acciones, realizadas de
forma organizada y continua, pueden lograr grandes objetivos.
En japonés, las palabras Kai y Zen significan respectivamente, acción del
cambio y mejora continua. De esta forma, la metodología Kaizen consiste en
actuar para eliminar las ineficiencias de tu sistema productivo. Se trata
de un proceso en continuo crecimiento que no se deja nunca de ejecutar.
La
idea es todos los días ir mejorando el paso, con pequeñas acciones que, al
final, ayudarán a llegar a la meta. Una de las frases que identifican a
Kaizen es: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy". La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituyen la razón de
ser del Kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor", es otro de sus
mantras.
Para aplicarla hay que cumplir 4 pasos. Lo más importante es de a poco, no
querer cambiarlo todo desde el primer día:
1-
Planificar (Plan): para este primer paso se debe ser consciente de la
situación actual del negocio, analizar los problemas y definir un plan de
acción. Es importante fijarse en cuáles son los cuellos de botella, las
incidencias más habituales y los puntos a mejorar.
2-
Hacer (Do): el siguiente paso consiste en desarrollar el plan de acción y
ponerlo en marcha. Este plan de acción debe contemplar medidas para cada
uno de los aspectos identificados durante la planificación.
3-
Comprobar (Check): en este tercer paso lo más importante es que analizar
si el plan de acción está teniendo resultados y comparar estos con los de
antes de establecer la metodología kaizen. Si se alcanzaron los resultados
que propuestos al principio significa, que ese es el camino correcto. En
caso contrario habrá que volver a empezar
4-
Actuar (Act): si se cumplieron los objetivos marcados al principio,
entonces es la hora de estandarizar la metodología, pero sin olvidar que
es un proceso en el que la mejora debe ser continua. Poner en práctica
esta filosofía trae varios beneficios. Por un lado, permite superar el
bloqueo inicial provocado por la resistencia al cambio. El kaizen indica
que para lograr una meta, hay que dar pequeños pasos de forma constante.
De esa manera, se puede superar esa resistencia inicial que suelen generar
las transformaciones drásticas y que suele estar basada en el miedo al
cambio.
Además, ayuda a eliminar la procrastinación, porque propone dividir la
tarea en unidades tan pequeñas que resulte imposible no hacerlas. Y,
además, conduce a resultados permanentes. Los hábitos se encuentran en la
base de toda gran transformación, pero cuando hemos mantenido las mismas
costumbres durante años, es difícil deshacerse de ellas. Sin embargo, como
los cambios que propone el Kaizen son tan pequeños, resulta más fácil
formar nuevos hábitos que posteriormente den lugar a transformaciones
permanentes.
De hecho, una de las ideas esenciales de esta filosofía es que los
pequeños cambios, realizados de manera continua a lo largo del tiempo,
tienen un gran impacto en nuestra vida. Estos cambios terminan
comportándose como una bola de nieve; es decir, generan transformaciones
mayores que nos acercan cada vez más a nuestra meta.
Síntesis Nota
Apertura 17/07/21
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Quién ocupa la nueva "silla caliente" en las
empresas: desde 2020 es la posición clave que todos buscan
La rutina de muchas personas cambió durante el año atípico que acaba de
terminar: pasaron de hacer sus compras pateando la calle a terminarlas
parapetados detrás de una pantalla. Los números son claros: el comercio
electrónico creció 106 por ciento en el primer semestre de 2020 respecto
del mismo período del año anterior, según la Cámara Argentina de Comercio
Electrónico. Y, además, el factor emocional cobró una importancia
adicional al momento de comprar. Un estudio realizado en los Estados
Unidos por Slickdeals y OnePoll marcó un crecimiento del 18 por ciento de
las compras impulsivas durante los primeros meses del año. Esas compras
tuvieron un efecto emocional: el 72 por ciento de las personas dijo que
levantaron su ánimo y el 65 por ciento afirmó que comprar algo de forma
repentina puede mejorar un mal día.
El crecimiento del e-commerce en las primeras 10 semanas del aislamiento
social, preventivo y obligatorio fue similar al de los últimos 10 años.
En este contexto, una nueva posición aparece como central dentro de las
empresas: la del gerente de e-commerce, responsable de apuntalar las
distintas estrategias de ventas digitales que muchas empresas debieron
desplegar. "Se destacan los perfiles que reúnan habilidades en el mundo
digital, con foco en negocios y performance pero que también tengan en
cuenta el factor humano en cuanto a la atención al cliente", dice Juan
Pablo Parody, director de PrestoTienda, una plataforma del Grupo Surhive
que permite crear una tienda online, con asesoramiento y apoyo en la
implementación por parte de un equipo de expertos.
En
el mundo se observa cómo crecen las búsquedas de este perfil y también
crece la oferta formativa, y la Argentina también se encuentra inserta en
esta tendencia en alza, que está atada tanto a los objetivos como a los
procesos internos. Todas las fuentes consultadas hacen hincapié en la
necesidad de tener una visión omnicanal que incluya una estructura online
con experiencia y recursos. Pero cualquier esfuerzo será en vano si la
visión y la estructura no están acompañadas por una decisión de
transformación cultural y de cambio en la forma de hacer negocios para
estar más cerca del usuario, acompañarlo donde esté, situación que se vio
una y otra vez durante estos últimos meses pandémicos, con el giro
copernicano que sufrió el consumo masivo.
En este sentido, uno de los principales responsables de esta
transformación es el gerente de e-commerce, que tiene un rol que, a
diferencia de jerarquías y responsabilidades estandarizadas, implica
incidir transversalmente en las diferentes áreas de toda la cadena de
valor de las empresas.
La gestión de los equipos multidisciplinarios, el conocimiento del negocio
y los aspectos tecnológicos, la vocación analítica y de procesos, son los
puntos a tener en cuenta al momento de decidirse por un potencial
candidato para este puesto, dice el entrevistado. En estos casos
también se debe entender que la tecnología cumple un rol fundamental como
aliado estratégico del negocio.
Es fundamental contar con una figura que acompañe, guíe y otorgue
prioridades. Y la nueva realidad no es la excepción, de hecho, se vuelve
esencial alguien que se convierta en un facilitador del equipo -figura
proveniente de las metodologías ágiles- que pueda brindar los recursos y
herramientas que permitan afrontar los desafíos y transmitir claridad
respecto al qué: qué es lo importante en cada momento y qué objetivos
tiene el negocio. Pero al mismo tiempo, otorgar libertad respecto al
cómo: cómo lograr llevar al plano de la acción los objetivos.
Además de la contratación del responsable de e-commerce, otro de los
desafíos pasó por armar un equipo interno sólido en lo que respecta a
conocimientos técnicos y, por tanto, también existe una mayor demanda de
gerentes de Transformación Digital y gerentes de Desarrollo, posiciones en
las que es fundamental la capacidad de adaptación en todos los rubros,
para ofrecer una mejor experiencia a los usuarios y minimizar los riesgos
de eventuales bajas o caídas de los sitios web.
Sintesis Nota Infotechnology Julio 2021
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Los trabajadores remotos trabajan más horas,
no más eficientemente
Está en curso el regreso a las oficinas al comenzar el verano en el
hemisferio del Norte. Pronto, la gente podrá retomar el hábito de mirar
por la ventana con la esperanza de que siga soleado el fin de semana. Dado
que muchos trabajadores adoptaron un esquema híbrido, quizás viajando dos
a tres días a la semana al trabajo, está terminando el experimento de
trabajo de tiempo completo desde casa. Al mismo tiempo, proliferan las
evaluaciones de su efectividad.
Los primeros estudios de empleados y empleadores llegaron a la
conclusión de que el trabajo remoto no reducirá la productividad. Pero un
nuevo estudio de más de 10.000 empleados en una empresa de tecnología
asiática, realizado entre abril de 2019 y agosto de 2020, pinta un cuadro
diferente. La firma usa un software instalado en las computadoras de los
empleados que registra qué aplicaciones o sitios de la red estaban activos
y si los empleados usaban un teclado o un mouse (las compras online no
fueron consideradas.)
Por cierto, el estudio concluyó que los empleados estaban trabajando
duro. El total de horas trabajadas fue un 30% más que antes de la
pandemia, incluyendo un incremento del 18% del trabajo en horas extras.
Pero este esfuerzo extra no se tradujo en ningún aumento de la producción.
Esto puede explicar las evidencias de estudios anteriores; tanto los
empleadores como los empleados consideraban que estaban produciendo tanto
como antes. Pero la manera correcta de medir la productividad es el
producto por hora trabajada. Con todo ese tiempo extra de trabajo, el
producto por hora cayó 20%.
Lo
interesante es por qué sucedió esto. Los académicos pudieron analizar
cuánto tiempo utilizaron los empleados en “horas de colaboración”,
definido como distintos tipos de reuniones, y cuánto tiempo tuvieron como
“horas de concentración”, ininterrumpidos por llamadas o correos
electrónicos, en las que se pudieron concentrar en sus tareas. Pese a
trabajar más horas, los empleados tuvieron menos tiempo de concentración
que antes de la pandemia. En cambio, todo su tiempo extra estuvo ocupado
por reuniones. Los lectores de larga data pueden recordar la ley de
Bartleby: el 80% del tiempo en reuniones, del 80% de las personas, es
desperdiciado. Cabe destacar que el estudio ofrece evidencias a favor de
tal planteo.
Una posibilidad es que lo jefes se sienten menos seguros de la
dedicación de sus equipos y están realizando más reuniones de
control. Otra, es que los jefes convocan a tantas reuniones para
convalidar su existencia cuando no están en la oficina. Sin embargo, los
académicos sugieren que la mayor necesidad de reuniones es debida a la
mayor dificultad para coordinar a los empleados cuando trabajan en forma
remota, otro indicio de que el proceso es en sí ineficiente. Cuando
trabajan en forma remota los empleados también pasan menos tiempo siendo
evaluados, capacitados y orientados.
Esto parece mal negocio para los empleados. No recibieron más dinero por
su tiempo extra. Aunque eliminaron tiempo de viaje, esto no compensó el
tiempo extra dedicado a reuniones. No todos los trabajadores se comportan
del mismo modo. Los que habían trabajado más tiempo en la compañía
tendieron a ser más productivos, lo que sugirió que les resultó más fácil
navegar los problemas del trabajo desde casa. Los empleados con niños
trabajaron alrededor de 20 minutos diarios más que los que no, lo que
implicó una caída aún mayor de su productividad, presumiblemente porque se
vieron distraídos por tareas de atención de los niños.
¿Significa esto que las compañías abandonarán por completo el trabajo
remoto, incluso en su versión híbrida? Los académicos señalan que el
personal de la firma estudiada son casi todos universitarios y sus roles
“involucran trabajo cognitivo significativo, desarrollando nuevas
aplicaciones o soluciones de software o hardware, colaborando con equipos
de profesionales, trabajando con clientes y dedicados a la innovación y a
la mejora continua”. Tal trabajo puede haber planteado desafíos
particulares en los ámbitos remotos, en comparación con ocupaciones como
responder a las llamadas de los clientes, por ejemplo, donde los empleados
pueden trabajar con un conjunto de respuestas programadas.
No es de extrañar que haya algunos problemas iniciales y de coordinación
relacionados con el trabajo remoto. Al fin de cuentas, la práctica se vio
impuesta repentinamente. El estudio se terminó en agosto pasado y uno se
pregunta si los empleados han aprendido a usar su tiempo de modo más
eficiente desde entonces. Y la investigación demuestra que los empleados
fueron capaces de lograr tanta producción con un poco menos de “tiempo de
concentración” que en la oficina. La fuente real de la ineficiencia -oh,
sorpresa- fue el tiempo dedicado a reuniones. Y la respuesta es simple; no
convoquen a tantas y que sean breves.
Síntesis Nota The Economist 21/06/21
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Acudir a la oficina no siempre fomenta
la innovación
Cuando Yahoo prohibió el
trabajo desde casa, en 2013, la razón fue una que a menudo se citaba
en las corporaciones estadounidenses: estar en la oficina es esencial
para la colaboración y la innovación espontáneas.
“Es crucial que todos estemos presentes en nuestras oficinas”, escribió
Jacqueline Reses, en aquel entonces ejecutiva de Yahoo, en un memorando
al personal. “Algunas de las mejores decisiones y reflexiones
provienen de las conversaciones en los pasillos y la cafetería, de conocer
a nuevas personas y las reuniones improvisadas de equipos”.
Hoy, Reses, actual directora ejecutiva de Post House Capital, una firma
de inversiones, tiene una opinión distinta. “¿Que si escribiría ese
memorando de una manera distinta ahora?”, preguntó. “Claro que sí”. Reses
sigue creyendo que la colaboración se puede beneficiar de estar juntos en
persona, pero, a lo largo del último año, la gente encontró nuevas y
mejores maneras de trabajar. No obstante, conforme disminuye la pandemia
en Estados Unidos, muchos jefes están haciendo eco del mensaje que Reses
comunicó en 2013.
Sin embargo, la gente que estudia el tema asegura que no hay ninguna
evidencia que demuestre que trabajar de manera presencial sea esencial
para la creatividad y la colaboración. Coinciden en que incluso podría
perjudicar la innovación porque la exigencia de trabajar en una oficina en
un momento y un lugar prescritos es una razón importante por la que el
lugar de trabajo en Estados Unidos se ha vuelto poco hospitalario para
muchas personas.
Se
sugirió un replanteamiento total de la
oficina: pensar en ella como un lugar al que va la gente de vez en cuando,
para reunirse o socializar, mientras el trabajo diario se hace a
distancia. En Zillow, casi todos los empleados trabajan a distancia o
asisten solo una vez cada tanto. Varias veces al año, los equipos van a
oficinas pequeñas diseñadas para reunirse.
La noción de que las interacciones espontáneas en la oficina incentivan
el pensamiento creativo fue una fuerza impulsora detrás de uno de los
primeros edificios de oficinas sin muros interiores, la
sede de Johnson Wax, diseñada en la década de 1930 por Frank Lloyd
Wright.
El trabajo creativo se puede realizar al dejar un chat de video
encendido mientras se trabaja, de tal manera que la gente pueda compartir
sus ideas cuando aparezcan, o al trabajar de manera simultánea en un
documento compartido de Documentos de Google. Asimismo, se puede lograr
escribiendo ideas y notas de conversaciones, para que otras personas
puedan remitirse a ellas y dar su opinión.
El trabajo en las oficinas es esencial para algunos empleos dedicados a
la innovación, como los que involucran objetos físicos, y es benéfico para
algunas personas, como los empleados recién contratados y quienes buscan
mentores. No obstante, algunos profesionales creativos, como los
arquitectos y los diseñadores, se han sorprendido de la eficacia del
trabajo remoto durante la pandemia, mientras que hay científicos e
investigadores académicos que desde hace tiempo trabajan en proyectos con
colegas ubicados en otras partes.
Según algunos investigadores y ejecutivos, exigirle a la gente que vaya
a la oficina puede eliminar la innovación, porque, para muchas personas,
los empleos en las oficinas nunca fueron ideales. Entre estas se
encuentran las mujeres, las minorías raciales y la gente responsable del
cuidado de niños o con alguna discapacidad. Asimismo, la gente que es
tímida, que necesita vivir lejos de la oficina, que es productiva a horas
poco comunes o los que son excluidos de los partidos de golf y las salidas
al bar u hora feliz.
Sin embargo, el trabajo a distancia puede permitir que las ideas broten
de las personas en distintos contextos. En línea, las personas que no se
sienten cómodas dando su opinión en una reunión presencial tal vez se
sientan más capaces de intervenir. Las lluvias de ideas por medio de
aplicaciones como Slack pueden brindar
muchas más perspectivas al incluir a gente que no habría sido invitada
a una reunión, como los pasantes o los empleados de otros departamentos
Además, las empresas remotas pueden contratar a un grupo más diverso:
personas para las que las largas horas en la oficina no habrían
funcionado, o personas que viven en otro lugar.
Permitir el trabajo a distancia tiene sus riesgos: si algunas personas
están en la oficina, las que no lo están pueden verse penalizadas. Ver a
los compañeros en persona también es beneficioso para la creatividad; la
lluvia de ideas y la colaboración en proyectos requiere confianza, basada
en las relaciones personales.
Síntesis Nota The new York Times 05/07/21
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Sucesión empresaria: solo una de cada tres
pymes tiene diseñado un plan
Para casi el 95% de las pequeñas y medianas compañías en la Argentina, la
transición y sucesión empresaria son temas importantes y estratégicos,
pero no prioritarios. Tal es así que solo un 33% tiene diseñado un plan
que favorezca la sostenibilidad de las empresas: protocolos familiares,
estructuras organizacionales con roles establecidos, de acuerdo al informe
Continuidad Pyme, elaborado por la Asociación de Directorios Asociados
(Adiras), sobre una encuesta realizada entre unos 500 dueños de pymes.
“Es una situación natural en las pymes ya que el día a día
verdaderamente agobia, en tanto que la falsa creencia del dueño como
factor único e indispensable aún predomina, y ese es de los grandes mitos
a desterrar”, comparte Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, para
quien “tener un protocolo familiar o de transición empresaria es una
herramienta que apacigua muchos dolores de cabeza futuros al tiempo que
favorece mayores niveles de previsibilidad”.
La gran pregunta sería si la sostenibilidad es efectivamente una meta.
Lo cierto es que un 14% de los encuestados se desentiende de este valor
asociado a las empresas. Para ellos la continuidad de la organización no
es un objetivo, sino que su propósito está más vinculado con la
rentabilidad.
“En tiempos de exponencialidad, surgen proyectos y empresas por el
empuje de emprendedores y empresarios tanto para satisfacer necesidades de
mercado como para descubrirlas, cuya meta difiere de la continuidad de
estas, ya que en muchos casos el objetivo es la venta futura”, dice López
Tilli, para quien “lo que se sostiene no es la empresa (negocio) sino el
equipo de trabajo, es decir, la calidad del management”.
Entre
los que miran el futuro de sus organizaciones, es decir, el 86%, surgen
datos más que interesantes. Mientras algunos dueños preferirían que sus
herederos continúen con la empresa (32%), otros se enfocarían en vender el
100% del negocio y asegurar el futuro económico de ellos (29 %); en menor
medida, solo el 21% incorporaría un gerente que se ocupe de la operación,
en tanto que un menor porcentaje (18%) incorporaría un socio en vistas de
apaciguar obligaciones y traer algo de calma económica.
En estos puntos, por supuesto que cada empresa requiere un estudio en
profundidad, pero, así y todo, las aguas están divididas en relación con
las expectativas de los dueños.
“Esta disparidad está asociada al porvenir que los número uno ven en la
empresa en la conveniencia de incorporar herederos en la plana directiva y
decisoria, algo que puede ser contraproducente, y en el costo o fatiga del
dueño que experimentó situaciones complejas y desearía alivianar el camino
futuro”, sostiene el presidente de Adiras.
En relación a la planificación de su propio retiro, mientras un 34%,
dice que lo imagina dimitiendo y asesorando a los sucesores, un 39% siendo
accionista de la empresa, y un 27% dimitiendo y desentendiéndose del
negocio.
Lo llamativo es que solo un 39% ha hecho una valuación de su empresa. A
su vez, el 79 % de los encuestados sí considera tener algún proyecto
propio alternativo a la operación de la firma.
“Típicamente han hecho un gran esfuerzo para crear una empresa y es
común que desconozcan o no se interesen en su valuación, ya que en muchos
casos esta no se condice con el giro del negocio”, advierte López Tilli.
Síntesis Nota Forbes 12/07/21
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