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1 Qué beneficios tiene el Kaizen, la filosofía japonesa que usan Toyota y Sony  

2 Quién ocupa la nueva "silla caliente" en las empresas: desde 2020 es la posición clave que todos buscan 

3 Los trabajadores remotos trabajan más horas, no más eficientemente 

  

4 Acudir a la oficina no siempre fomenta la innovación

 

5 Sucesión empresaria: solo una de cada tres pymes tiene diseñado un plan

 

 

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1 Qué beneficios tiene el Kaizen, la filosofía japonesa que usan Toyota y Sony

¿Cuál es el secreto del éxito de grandes firmas como Toyota, Honda y Sony? Todas trabajan con el método Kaizen, una filosofía de mejora continua aplicable a cualquier ámbito de la vida, pero muy desarrollado entre las empresas.

Este concepto se basa en la idea de que pequeñas acciones, realizadas de forma organizada y continua, pueden lograr grandes objetivos. 

En japonés, las palabras Kai y Zen significan respectivamente, acción del cambio y mejora continua. De esta forma, la metodología Kaizen consiste en actuar para eliminar las ineficiencias de tu sistema productivo. Se trata de un proceso en continuo crecimiento que no se deja nunca de ejecutar.

La idea es todos los días ir mejorando el paso, con pequeñas acciones que, al final, ayudarán a llegar a la meta. Una de las frases que identifican a Kaizen es: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy". La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar constituyen la razón de ser del Kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor", es otro de sus mantras.

Para aplicarla hay que cumplir 4 pasos. Lo más importante es de a poco, no querer cambiarlo todo desde el primer día:  

1- Planificar (Plan): para este primer paso se debe ser consciente de la situación actual del negocio, analizar los problemas y definir un plan de acción. Es importante fijarse en cuáles son los cuellos de botella, las incidencias más habituales y los puntos a mejorar.

2- Hacer (Do): el siguiente paso consiste en desarrollar el plan de acción y ponerlo en marcha. Este plan de acción debe contemplar medidas para cada uno de los aspectos identificados durante la planificación.

3- Comprobar (Check): en este tercer paso lo más importante es que analizar si el plan de acción está teniendo resultados y comparar estos con los de antes de establecer la metodología kaizen. Si se alcanzaron los resultados que propuestos al principio significa, que ese es el camino correcto. En caso contrario habrá que volver a  empezar

4- Actuar (Act): si se cumplieron los objetivos marcados al principio, entonces es la hora de estandarizar la metodología, pero sin olvidar que es un proceso en el que la mejora debe ser continua. Poner en práctica esta filosofía trae varios beneficios. Por un lado, permite superar el bloqueo inicial provocado por la resistencia al cambio. El kaizen indica que para lograr una meta, hay que dar pequeños pasos de forma constante. De esa manera, se puede superar esa resistencia inicial que suelen generar las transformaciones drásticas y que suele estar basada en el miedo al cambio.

Además, ayuda a eliminar la procrastinación, porque propone dividir la tarea en unidades tan pequeñas que resulte imposible no hacerlas. Y, además, conduce a resultados permanentes. Los hábitos se encuentran en la base de toda gran transformación, pero cuando hemos mantenido las mismas costumbres durante años, es difícil deshacerse de ellas. Sin embargo, como los cambios que propone el Kaizen son tan pequeños, resulta más fácil formar nuevos hábitos que posteriormente den lugar a transformaciones permanentes.

De hecho, una de las ideas esenciales de esta filosofía es que los pequeños cambios, realizados de manera continua a lo largo del tiempo, tienen un gran impacto en nuestra vida. Estos cambios terminan comportándose como una bola de nieve; es decir, generan transformaciones mayores que nos acercan cada vez más a nuestra meta.

ntesis Nota Apertura 17/07/21

      

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2 Quién ocupa la nueva "silla caliente" en las empresas: desde 2020 es la posición clave que todos buscan                   

La rutina de muchas personas cambió durante el año atípico que acaba de terminar: pasaron de hacer sus compras pateando la calle a terminarlas parapetados detrás de una pantalla. Los números son claros: el comercio electrónico creció 106 por ciento en el primer semestre de 2020 respecto del mismo período del año anterior, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico. Y, además, el factor emocional cobró una importancia adicional al momento de comprar. Un estudio realizado en los Estados Unidos por Slickdeals y OnePoll marcó un crecimiento del 18 por ciento de las compras impulsivas durante los primeros meses del año. Esas compras tuvieron un efecto emocional: el 72 por ciento de las personas dijo que levantaron su ánimo y el 65 por ciento afirmó que comprar algo de forma repentina puede mejorar un mal día. 

El crecimiento del e-commerce en las primeras 10 semanas del aislamiento social, preventivo y obligatorio fue similar al de los últimos 10 años.  

En este contexto, una nueva posición aparece como central dentro de las empresas: la del gerente de e-commerce, responsable de apuntalar las distintas estrategias de ventas digitales que muchas empresas debieron desplegar. "Se destacan los perfiles que reúnan habilidades en el mundo digital, con foco en negocios y performance pero  que también tengan en cuenta el factor humano en cuanto a la atención al cliente", dice Juan Pablo Parody, director de PrestoTienda, una plataforma del Grupo Surhive que permite crear una tienda online, con asesoramiento y apoyo en la implementación por parte de un equipo de expertos. 

En el mundo se observa cómo crecen las búsquedas de este perfil y también crece la oferta formativa, y la Argentina también se encuentra inserta en esta tendencia en alza, que está atada tanto a los objetivos como a los procesos internos. Todas las fuentes consultadas hacen hincapié en la necesidad de tener una visión omnicanal que incluya una estructura online con experiencia y recursos. Pero cualquier esfuerzo será en vano si la visión y la estructura no están acompañadas por una decisión de transformación cultural y de cambio en la forma de hacer negocios para estar más cerca del usuario, acompañarlo donde esté, situación que se vio una y otra vez durante estos últimos meses pandémicos, con el giro copernicano que sufrió el consumo masivo. 

En este sentido, uno de los principales responsables de esta transformación es el gerente de e-commerce, que tiene un rol que, a diferencia de jerarquías y responsabilidades estandarizadas, implica incidir transversalmente en las diferentes áreas de toda la cadena de valor de las empresas.

La gestión de los equipos multidisciplinarios, el conocimiento del negocio y los aspectos tecnológicos, la vocación analítica y de procesos, son los puntos a tener en cuenta al momento de decidirse por un potencial candidato para este puesto, dice el entrevistado. En estos casos también se debe entender que la tecnología cumple un rol fundamental como aliado estratégico del negocio.

Es fundamental contar con una figura que acompañe, guíe y otorgue prioridades. Y la nueva realidad no es la excepción, de hecho, se vuelve esencial alguien que se convierta en un facilitador del equipo -figura proveniente de las metodologías ágiles- que pueda brindar los recursos y herramientas que permitan afrontar los desafíos y transmitir claridad respecto al qué: qué es lo importante en cada momento y qué objetivos tiene el negocio. Pero al mismo tiempo, otorgar libertad respecto al cómo: cómo lograr llevar al plano de la acción los objetivos.

Además de la contratación del responsable de e-commerce, otro de los desafíos pasó por armar un equipo interno sólido en lo que respecta a conocimientos técnicos y, por tanto, también existe una mayor demanda de gerentes de Transformación Digital y gerentes de Desarrollo, posiciones en las que es fundamental la capacidad de adaptación en todos los rubros, para ofrecer una mejor experiencia a los usuarios y minimizar los riesgos de eventuales bajas o caídas de los sitios web.

Sintesis Nota Infotechnology Julio 2021                                

 

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3 Los trabajadores remotos trabajan más horas, no más eficientemente

Está en curso el regreso a las oficinas al comenzar el verano en el hemisferio del Norte. Pronto, la gente podrá retomar el hábito de mirar por la ventana con la esperanza de que siga soleado el fin de semana. Dado que muchos trabajadores adoptaron un esquema híbrido, quizás viajando dos a tres días a la semana al trabajo, está terminando el experimento de trabajo de tiempo completo desde casa. Al mismo tiempo, proliferan las evaluaciones de su efectividad.

Los primeros estudios de empleados y empleadores llegaron a la conclusión de que el trabajo remoto no reducirá la productividad. Pero un nuevo estudio de más de 10.000 empleados en una empresa de tecnología asiática, realizado entre abril de 2019 y agosto de 2020, pinta un cuadro diferente. La firma usa un software instalado en las computadoras de los empleados que registra qué aplicaciones o sitios de la red estaban activos y si los empleados usaban un teclado o un mouse (las compras online no fueron consideradas.)

Por cierto, el estudio concluyó que los empleados estaban trabajando duro. El total de horas trabajadas fue un 30% más que antes de la pandemia, incluyendo un incremento del 18% del trabajo en horas extras. Pero este esfuerzo extra no se tradujo en ningún aumento de la producción. Esto puede explicar las evidencias de estudios anteriores; tanto los empleadores como los empleados consideraban que estaban produciendo tanto como antes. Pero la manera correcta de medir la productividad es el producto por hora trabajada. Con todo ese tiempo extra de trabajo, el producto por hora cayó 20%.

Lo interesante es por qué sucedió esto. Los académicos pudieron analizar cuánto tiempo utilizaron los empleados en “horas de colaboración”, definido como distintos tipos de reuniones, y cuánto tiempo tuvieron como “horas de concentración”, ininterrumpidos por llamadas o correos electrónicos, en las que se pudieron concentrar en sus tareas. Pese a trabajar más horas, los empleados tuvieron menos tiempo de concentración que antes de la pandemia. En cambio, todo su tiempo extra estuvo ocupado por reuniones. Los lectores de larga data pueden recordar la ley de Bartleby: el 80% del tiempo en reuniones, del 80% de las personas, es desperdiciado. Cabe destacar que el estudio ofrece evidencias a favor de tal planteo.

Una posibilidad es que lo jefes se sienten menos seguros de la dedicación de sus equipos y están realizando más reuniones de control. Otra, es que los jefes convocan a tantas reuniones para convalidar su existencia cuando no están en la oficina. Sin embargo, los académicos sugieren que la mayor necesidad de reuniones es debida a la mayor dificultad para coordinar a los empleados cuando trabajan en forma remota, otro indicio de que el proceso es en sí ineficiente. Cuando trabajan en forma remota los empleados también pasan menos tiempo siendo evaluados, capacitados y orientados.

Esto parece mal negocio para los empleados. No recibieron más dinero por su tiempo extra. Aunque eliminaron tiempo de viaje, esto no compensó el tiempo extra dedicado a reuniones. No todos los trabajadores se comportan del mismo modo. Los que habían trabajado más tiempo en la compañía tendieron a ser más productivos, lo que sugirió que les resultó más fácil navegar los problemas del trabajo desde casa. Los empleados con niños trabajaron alrededor de 20 minutos diarios más que los que no, lo que implicó una caída aún mayor de su productividad, presumiblemente porque se vieron distraídos por tareas de atención de los niños.

¿Significa esto que las compañías abandonarán por completo el trabajo remoto, incluso en su versión híbrida? Los académicos señalan que el personal de la firma estudiada son casi todos universitarios y sus roles “involucran trabajo cognitivo significativo, desarrollando nuevas aplicaciones o soluciones de software o hardware, colaborando con equipos de profesionales, trabajando con clientes y dedicados a la innovación y a la mejora continua”. Tal trabajo puede haber planteado desafíos particulares en los ámbitos remotos, en comparación con ocupaciones como responder a las llamadas de los clientes, por ejemplo, donde los empleados pueden trabajar con un conjunto de respuestas programadas.

No es de extrañar que haya algunos problemas iniciales y de coordinación relacionados con el trabajo remoto. Al fin de cuentas, la práctica se vio impuesta repentinamente. El estudio se terminó en agosto pasado y uno se pregunta si los empleados han aprendido a usar su tiempo de modo más eficiente desde entonces. Y la investigación demuestra que los empleados fueron capaces de lograr tanta producción con un poco menos de “tiempo de concentración” que en la oficina. La fuente real de la ineficiencia -oh, sorpresa- fue el tiempo dedicado a reuniones. Y la respuesta es simple; no convoquen a tantas y que sean breves.

Síntesis Nota The Economist 21/06/21

 

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4  Acudir a la oficina no siempre fomenta la innovación 

Cuando Yahoo prohibió el trabajo desde casa, en 2013, la razón fue una que a menudo se citaba en las corporaciones estadounidenses: estar en la oficina es esencial para la colaboración y la innovación espontáneas.

“Es crucial que todos estemos presentes en nuestras oficinas”, escribió Jacqueline Reses, en aquel entonces ejecutiva de Yahoo, en un memorando al personal. “Algunas de las mejores decisiones y reflexiones provienen de las conversaciones en los pasillos y la cafetería, de conocer a nuevas personas y las reuniones improvisadas de equipos”.

Hoy, Reses, actual directora ejecutiva de Post House Capital, una firma de inversiones, tiene una opinión distinta. “¿Que si escribiría ese memorando de una manera distinta ahora?”, preguntó. “Claro que sí”. Reses sigue creyendo que la colaboración se puede beneficiar de estar juntos en persona, pero, a lo largo del último año, la gente encontró nuevas y mejores maneras de trabajar. No obstante, conforme disminuye la pandemia en Estados Unidos, muchos jefes están haciendo eco del mensaje que Reses comunicó en 2013. 

Sin embargo, la gente que estudia el tema asegura que no hay ninguna evidencia que demuestre que trabajar de manera presencial sea esencial para la creatividad y la colaboración. Coinciden en que incluso podría perjudicar la innovación porque la exigencia de trabajar en una oficina en un momento y un lugar prescritos es una razón importante por la que el lugar de trabajo en Estados Unidos se ha vuelto poco hospitalario para muchas personas.

Se sugirió un replanteamiento total de la oficina: pensar en ella como un lugar al que va la gente de vez en cuando, para reunirse o socializar, mientras el trabajo diario se hace a distancia. En Zillow, casi todos los empleados trabajan a distancia o asisten solo una vez cada tanto. Varias veces al año, los equipos van a oficinas pequeñas diseñadas para reunirse.

La noción de que las interacciones espontáneas en la oficina incentivan el pensamiento creativo fue una fuerza impulsora detrás de uno de los primeros edificios de oficinas sin muros interiores, la sede de Johnson Wax, diseñada en la década de 1930 por Frank Lloyd Wright. 

El trabajo creativo se puede realizar al dejar un chat de video encendido mientras se trabaja, de tal manera que la gente pueda compartir sus ideas cuando aparezcan, o al trabajar de manera simultánea en un documento compartido de Documentos de Google. Asimismo, se puede lograr escribiendo ideas y notas de conversaciones, para que otras personas puedan remitirse a ellas y dar su opinión.

El trabajo en las oficinas es esencial para algunos empleos dedicados a la innovación, como los que involucran objetos físicos, y es benéfico para algunas personas, como los empleados recién contratados y quienes buscan mentores. No obstante, algunos profesionales creativos, como los arquitectos y los diseñadores, se han sorprendido de la eficacia del trabajo remoto durante la pandemia, mientras que hay científicos e investigadores académicos que desde hace tiempo trabajan en proyectos con colegas ubicados en otras partes.

Según algunos investigadores y ejecutivos, exigirle a la gente que vaya a la oficina puede eliminar la innovación, porque, para muchas personas, los empleos en las oficinas nunca fueron ideales. Entre estas se encuentran las mujeres, las minorías raciales y la gente responsable del cuidado de niños o con alguna discapacidad. Asimismo, la gente que es tímida, que necesita vivir lejos de la oficina, que es productiva a horas poco comunes o los que son excluidos de los partidos de golf y las salidas al bar u hora feliz.

Sin embargo, el trabajo a distancia puede permitir que las ideas broten de las personas en distintos contextos. En línea, las personas que no se sienten cómodas dando su opinión en una reunión presencial tal vez se sientan más capaces de intervenir. Las lluvias de ideas por medio de aplicaciones como Slack pueden brindar muchas más perspectivas al incluir a gente que no habría sido invitada a una reunión, como los pasantes o los empleados de otros departamentos

Además, las empresas remotas pueden contratar a un grupo más diverso: personas para las que las largas horas en la oficina no habrían funcionado, o personas que viven en otro lugar. 

Permitir el trabajo a distancia tiene sus riesgos: si algunas personas están en la oficina, las que no lo están pueden verse penalizadas. Ver a los compañeros en persona también es beneficioso para la creatividad; la lluvia de ideas y la colaboración en proyectos requiere confianza, basada en las relaciones personales.

Síntesis Nota The new York Times 05/07/21                               

 

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5 Sucesión empresaria: solo una de cada tres pymes tiene diseñado un plan

Para casi el 95% de las pequeñas y medianas compañías en la Argentina, la transición y sucesión empresaria son temas importantes y estratégicos, pero no prioritarios. Tal es así que solo un 33% tiene diseñado un plan que favorezca la sostenibilidad de las empresas: protocolos familiares, estructuras organizacionales con roles establecidos, de acuerdo al informe Continuidad Pyme, elaborado por la Asociación de Directorios Asociados (Adiras), sobre una encuesta realizada entre unos 500 dueños de pymes. 

“Es una situación natural en las pymes ya que el día a día verdaderamente agobia, en tanto que la falsa creencia del dueño como factor único e indispensable aún predomina, y ese es de los grandes mitos a desterrar”, comparte Alejandro López Tilli, presidente de Adiras, para quien “tener un protocolo familiar o de transición empresaria es una herramienta que apacigua muchos dolores de cabeza futuros al tiempo que favorece mayores niveles de previsibilidad”.

La gran pregunta sería si la sostenibilidad es efectivamente una meta. Lo cierto es que un 14% de los encuestados se desentiende de este valor asociado a las empresas. Para ellos la continuidad de la organización no es un objetivo, sino que su propósito está más vinculado con la rentabilidad.

“En tiempos de exponencialidad, surgen proyectos y empresas por el empuje de emprendedores y empresarios tanto para satisfacer necesidades de mercado como para descubrirlas, cuya meta difiere de la continuidad de estas, ya que en muchos casos el objetivo es la venta futura”, dice López Tilli, para quien “lo que se sostiene no es la empresa (negocio) sino el equipo de trabajo, es decir, la calidad del management”.

Entre los que miran el futuro de sus organizaciones, es decir, el 86%, surgen datos más que interesantes. Mientras algunos dueños preferirían que sus herederos continúen con la empresa (32%), otros se enfocarían en vender el 100% del negocio y asegurar el futuro económico de ellos (29 %); en menor medida, solo el 21% incorporaría un gerente que se ocupe de la operación, en tanto que un menor porcentaje (18%) incorporaría un socio en vistas de apaciguar obligaciones y traer algo de calma económica. 

En estos puntos, por supuesto que cada empresa requiere un estudio en profundidad, pero, así y todo, las aguas están divididas en relación con las expectativas de los dueños. 

“Esta disparidad está asociada al porvenir que los número uno ven en la empresa en la conveniencia de incorporar herederos en la plana directiva y decisoria, algo que puede ser contraproducente, y en el costo o fatiga del dueño que experimentó situaciones complejas y desearía alivianar el camino futuro”, sostiene el presidente de Adiras.

En relación a la planificación de su propio retiro, mientras un 34%, dice que lo imagina dimitiendo y asesorando a los sucesores, un 39% siendo accionista de la empresa, y un 27% dimitiendo y desentendiéndose del negocio. 

Lo llamativo es que solo un 39% ha hecho una valuación de su empresa. A su vez, el 79 % de los encuestados sí considera tener algún proyecto propio alternativo a la operación de la firma. 

“Típicamente han hecho un gran esfuerzo para crear una empresa y es común que desconozcan o no se interesen en su valuación, ya que en muchos casos esta no se condice con el giro del negocio”, advierte López Tilli. 

Síntesis Nota Forbes 12/07/21               

 

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