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Cinco pasos para poner en marcha un plan de
onboarding digital de éxito
Robert Walters expone en su nueva guía A Guide to Remote Onboarding cuáles
son los 5 pasos imprescindibles a la hora de poner en marcha un programa
de onboarding totalmente digital:
Paso 1 – La información es poder «La preparación de un plan de onboarding
remoto puede ser un proceso largo y complicado, pero también ofrece a los
departamentos de RRHH una oportunidad única para demostrar sus cualidades
estratégicas», comenta Ana Carolina Rodrigues, HR Manager en Robert
Walters. Desarrolla un programa de incorporación que pueda ser utilizado
como referencia en un futuro. Utiliza los conocimientos y recursos que
tengas ya disponibles, pregunta a tus empleados si alguno de ellos ha
realizado un proceso de incorporación en remoto en el pasado, e investiga
si en otras sucursales o en la propia sede de tu empresa se ha realizado
este tipo de proceso con anterioridad. Si no es así, analiza qué tipo de
iniciativas se pueden llevar a cabo a distancia e infórmate sobre cómo
están gestionando este proceso otras compañías.
Paso 2 – Preparación de la bienvenida: La primera impresión del empleado
es crucial
Gestión de la documentación: una vez que el candidat@ acepta la oferta de
trabajo, hay mucha documentación que gestionar. La mayoría de los
profesionales actuales no tienen un escáner y/o impresora de buena calidad
en su casa, pero afortunadamente existen ya varias soluciones digitales
para completar y firmar documentos de manera online tales como DocuSign y
DocHub.
Envío de herramientas tecnológicas y merchandising corporativo: es muy
importante tener todas las herramientas tecnológicas que necesita el nuevo
emplead@ para comenzar a trabajar preparadas y enviadas a su domicilio con
antelación. Organizar una videoconferencia con su responsable directo y el
equipo de IT para instalar los softwares necesarios en el portátil del
nuevo miembro del equipo, así como para asegurar el funcionamiento de los
mismos. Comprueba que el correo electrónico, el teléfono de empresa, los
accesos al portátil, así como cualquier sistema o software imprescindible
funcionan correctamente desde el primer día. Si estos sólo pueden
programarse el día de la incorporación, explícaselo con anterioridad al
nuevo empleado, ya que tendrá que reservarse una parte del día a estas
cuestiones técnicas. «Envía un paquete al nuevo integrante con todo el
material necesario: portátil, cables, teléfono de empresa, manual de
usuario, folletos corporativos…Todo lo que le pueda ser útil. Añade en el
envío merchandising corporativo de la compañía (bolígrafo, taza, usb,
moleskine, etc), de esta manera conseguirás que el nuevo empleado, a pesar
de no haber estado físicamente en la oficina, se sienta ya parte de la
empresa”, comenta Rodrigues.
Realización de videoconferencias con todos los departamentos: asegúrate de
que los departamentos relevantes reciben toda la información sobre esta
nueva incorporación. Establece a lo largo de la primera semana una
videoconferencia con los responsables de cada área, estos podrán
presentarse y explicar la función que desempeñan, ayudando al nuevo
empleado a situarse y a conocer los proyectos más importantes de la
compañía. Recomendamos utilizar la cámara ya que da lugar a una
conversación más cercana y personal.
Establecer un calendario de incorporación y formativo: el responsable de
RRHH debe ayudar al manager o responsable directo a establecer un
programa-calendario de incorporación para las primeras semanas del nuevo
integrante. ¿Qué cursos de formación le podrían ser útiles? ¿Con qué
nuevas herramientas debería familiarizarse? ¿Cómo se utilizan los sistemas
y plataformas internas de la empresa? Este tipo de formaciones pueden ser
muy útiles tanto para el nuevo miembro del equipo como para el manager, ya
que puede aprovechar los momentos de formación para centrarse en sus
propias tareas.
Proporcionarle
al nuevo miembro información práctica: el responsable de Recursos Humanos
también puede ayudar al manager a recopilar la información más relevante
que el nuevo empleado debe conocer. Por ejemplo, en Google Docs, se puede
crear un archivo con enlaces a documentos de uso frecuente, listas de
contactos y un organigrama de la organización.
Mensaje de bienvenida personalizado: empezar un nuevo trabajo no es fácil,
así que cualquier gesto amable puede tener un gran impacto en la
motivación del nuevo integrante del equipo. Envíale un mensaje o un correo
electrónico deseándole buena suerte en su primer día, ofrécele tu ayuda en
cualquier momento del proceso de incorporación, incluso puedes compartir
un artículo sobre un tema hablado durante las entrevistas para que se
sienta conectad@ y más familiarizad@ contigo, o enviarle un vídeo
personalizado como mensaje de bienvenida.
Paso 3 – Seguimiento, especialmente durante sus primeras semanas Organiza
una videoconferencia al final de su primer día y una adicional antes de
que termine su primera semana en la compañía. Aprovecha estas sesiones
para empezar a evaluar la efectividad del programa de onboarding digital.
Cuando se realiza una incorporación de manera remota, es aún más
importante que el nuevo empleado entienda claramente lo que se espera de
él/ella. Por lo tanto, su responsable directo / manager debe acordar de
manera previa a su incorporación las siguientes cuestiones:
Horario de trabajo: horas acordadas en las que se deben realizar las
tareas de trabajo, qué libertades y restricciones existen.
Disponibilidad: ¿en qué canales debe estar conectado o disponible el nuevo
empleado, y cuál es el tiempo de respuesta esperado?
Evaluación: en base a la descripción del puesto, establecer un plan a
través del cual el nuevo empleado entienda cuándo debe ser capaz de
realizar una determinada tarea, y cómo se evaluará si el resultado
alcanzado ha sido el esperado.
Paso 4 – Evalúa la efectividad del onboarding digital “Al finalizar la
primera semana del proceso de incorporación remoto, es el momento de
evaluar su efectividad. Es responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos preguntar al nuevo empleado: ¿En qué aspectos hemos cumplido con
tus expectativas? ¿En qué aspectos podríamos mejorar? ¿Qué necesitas de
nosotros ahora y durante las próximas semanas? ¿Algo que hayas visto en
empresas anteriores que pueda funcionar bien aquí?” , expone Rodrigues.
El objetivo de estas preguntas es mejorar el proceso, ya que con cada
mejora incrementarás el grado de éxito de las futuras incorporaciones de
la compañía, tanto presenciales como remotas.
Paso 5 – Ajustes, orientación y promoción interna del programa
Tanto el responsable de RRHH como el manager del nuevo empleado deben
establecer una serie de objetivos para las próximas semanas y/o meses. Los
3 primeros meses corresponden a la predicción más importante del éxito del
nuevo empleado, por lo que si se aclaran los objetivos durante ese
período, las posibilidades de que el nuevo empleado logre buenos
resultados aumentarán significativamente.
Tras 2 o 3 semanas, es necesario realizar una entrevista de desempeño,
asegurándose de que el nuevo empleado esté satisfech@. En esta entrevista,
es importante ofrecer la mayor seguridad posible para que la nueva
incorporación no se preocupe sobre su período de prueba. «Asegúrate de que
su responsable destaque los éxitos del nuevo empleado dentro de la
organización, esto le proporcionará confianza y una gran motivación a
futuro”, concluye Rodrigues.
Por último, es importante dar visibilidad dentro de la empresa a este
nuevo programa de incorporación en remoto, de esta manera todos los
empleados sabrán que es posible realizar nuevas incorporaciones de manera
digital y exitosa.
Síntesis Nota
observatoriorh.com 28/05/21
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Compromisos individuales y colectivos hacia
una cultura laboral más inclusiva
Desde el sector corporativo se vienen dando ciertas transformaciones
culturales en línea con los
cambios
que están transcurriendo, tanto en nuestro país como a nivel global, que
tienen como horizonte una sociedad más inclusiva en términos de género.
Para muchas empresas se trata de una oportunidad tanto para formar parte
activa de estas conversaciones, como para acompañar dichas demandas con
acciones concretas hacia una cultura de trabajo más justa y equitativa. En
este sentido, resulta imprescindible darnos el espacio para reflexionar
sobre las desigualdades arraigadas a las estructuras sociales, económicas
y políticas. En el mundo laboral, éstas suelen presentar barreras
intangibles tanto para la inserción laboral de las mujeres como para su
crecimiento dentro de las organizaciones.
Tenemos numerosos desafíos por delante: según datos de la OIT, en
Argentina las mujeres ganan 25% menos que los hombres; tanto la tasa de
desocupación femenina como la de informalidad son un 5% mayor que las
masculinas; las mujeres que son madres recientes tienen mayores obstáculos
para conseguir trabajo y el porcentaje de mujeres en la alta dirección es
solo del 21%. Además, de acuerdo al INDEC, el 76% de los trabajos
domésticos no remunerados en Argentina son realizados por mujeres; hecho
que sin dudas impacta en la desigualdad laboral.
Quienes desde hace años venimos trabajando sobre estas cuestiones
comprendemos que el género no define por sí solo atributos o capacidades,
sino que se trata de construcciones culturales que deben ser desafiadas
para lograr mayor igualdad en el ámbito laboral.
Sin embargo, en la práctica no siempre resulta tan simple que estas
convicciones se pongan de manifiesto en el día a día de nuestro trabajo,
ya que nos encontramos con distintos obstáculos -algunos de ellos
explícitos y otros más sutiles y complejos de desarmar-.
Abordar cuestiones vinculadas con la inclusión no sólo implica centramos
en políticas, prácticas y procesos organizacionales, sino también en la
subjetividad de cada miembro de nuestro equipo de trabajo: en sus
vivencias, puntos de vistas, sentires.
Por eso, el paradigma de la diversidad y la inclusión en una compañía
conlleva una doble responsabilidad: por un lado, la de incluir esta mirada
de manera transversal y estratégica, manifestando el compromiso de los
altos niveles de dirección mediante políticas activas y liderazgos
inclusivos. Por el otro, la de generar instancias de concientización en
todos los niveles de la empresa: no solo mediante capacitaciones formales,
sino también a través de espacios de confianza que permitan abrir
preguntas, problematizar, poner en cuestión ideas que muchas veces damos
por supuestas.
El desafío es interpelar a cada miembro del equipo para comenzar a
desarmar prejuicios y visibilizar sesgos inconscientes. Después de todo,
generar entornos de trabajo más igualitarios sólo es posible con el
involucramiento de cada persona que forma parte de la compañía.
Desde Camuzzi venimos transitando este camino con un paso firme y a la vez
respetuoso de los tiempos que conlleva cada nuevo proceso e iniciativa.
Así, encaramos en paralelo distintas líneas de acción: por un lado,
incorporamos beneficios como la extensión de licencias de paternidad y
licencias por adopción o para madres no gestantes, la reducción de la
jornada laboral luego de la licencia por maternidad, entre otras medidas
que apuntan a lograr un mayor equilibrio entre trabajo y vida personal.
Asimismo, implementamos distintas prácticas de desarrollo profesional que
estimulan la objetividad a la hora de reconocer el desempeño, esfuerzo y
merito desestimando sesgos y prejuicios: desde alentar a las mujeres de
Camuzzi a asumir roles de liderazgo, hasta procesos como evaluación de
desempeño, calibración y el programa de job posting que busca brindar la
misma oportunidad para cualquiera que quiera postularse. Y, por el otro
lado, desarrollamos instancias de sensibilización -tanto mediante talleres
como comunicaciones internas y activaciones- para abordar como equipo
diversos temas vinculados a la inclusión. Apuntamos, de esta manera,
a lograr un compromiso con la inclusión que ponga el eje tanto en lo
individual como en lo colectivo.
Sintesis Nota Apertura 31/05/21
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Hot desk: por qué la "oficina caliente" es
tendencia global y cuáles son sus beneficios
La pandemia modificó muchas maneras de manejarnos en nuestra rutina, y
entre ellas, instaló el teletrabajo.
El hot desking sigue los pasos del trabajo remoto, ofreciendo a las
personas realizar sus tareas laborales donde y cuando quieran, permitiendo
que las empresas continúen con su productividad a partir del uso de
recursos autónomos de sus empleados.
El home
office llevó a muchas personas a compartir espacios caseros de
trabajo, generando pequeñas comunidades en las que no necesariamente
coincidan las profesiones. En estos espacios, la conveniencia y la
flexibilidad se fusionan y hasta incentivan la creatividad.
¿Qué es el escritorio compartido?
El hot desking se basa en un sistema de espacio de trabajo organizativo
en el que diferentes personas utilizan los mismos escritorios en
diferentes momentos, según el blog WeWork. ¿Su objetivo? Maximizar la
eficiencia del espacio y reducir el espacio de oficina
redundante. Estos escritorios compartidos pueden ubicarse tanto en
oficinas privadas como en espacios de coworking habitados por trabajadores
independientes.
El factor flexibilidad relacionado a esta modalidad se vincula a la
innovación de los empleados, mientras que el aspecto social se convoca
como una forma de avivar la colaboración interdisciplinaria.
Las
salas varían según las necesidades de los profesionales que las habitan.
Estas pueden llegar a contar con WIFI, tomas de corriente para enchufar
computadores y teléfonos, cabinas telefónicas para atender llamados, salas
de reunión disponibles para ser reservadas a través de una app o un sitio
web, impresoras comunes, baños y cocinas, áreas de lluvia de ideas, salas
de meditación y de conferencias.
Aunque no lo parezca, en estos espacios no todo es compartido. La
seguridad de las pertenencias no se deja de lado y cada trabajador puede
dejar sus cosas en un casillero o cubículo privado. También
existen espacios privados para realizar conversaciones delicadas que no
puedan ser oídas por todos los coworkers.
Una solución para freelancers y empleados
Para los freelancers, estos espacios se presentan como una
solución flexible y rentable para encontrar espacio de oficina, sin el
compromiso o la rigidez de las rentas de oficinas a largo plazo.
Además, disipa un poco el sentimiento de aislamiento en tiempos de
pandemia y hace hincapié en la interdisciplinaridad al unir trabajadores
de distintos rubros en un mismo lugar. Esta conexión puede conducir a
nuevas oportunidades, en las que se obtienen nuevos clientes, inversores,
socios o empleados a través de presentaciones en escritorios compartidos.
Por otro lado, para los trabajadores de empresas privadas, el hot desk
representa una opción barata de tener instalaciones para sus empleados ya
que contrata a personas de manera remota sin una gran inversión inicial.
Así la empresa puede destinar el dinero que invertiría en una oficina a
otra cosa para ser impulsado en el mercado. Además, el trabajo remoto
facilita la caza de talentos sacando la restricción de la ubicación del
trabajador.
Los niveles de participación y productividad de los empleados aumentan
dentro de los espacios de coworking, y el hot desking es una forma óptima
de aprovechar eso. "Para un empleado de campo, es bueno tener un espacio
de trabajo comunitario al que ir", dice Ashley Swygert, vicepresidenta de
estrategia comercial de Pabst Brewing Company, miembro de WeWork.
Una gran cantidad de estudios relacionan el hot desking con un aumento
de la innovación y el espíritu empresarial. Esto puede llegar a
fundamentarse porque los empleados, al no limitarse a trabajar en un
espacio en particular, pueden hacer sus tareas donde y cuando se sientan
inspirados y predispuestos. Esto se refuerza con el intercambio de
conocimientos, las interacciones sociales y la descentralización de los
procesos de innovación en entornos de escritorio compartido.
Síntesis Nota iProfesional 26/05/21
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La “ley de Parkinson”, el fenómeno
laboral que afecta la productividad de las empresas en medio de la
pandemia y el trabajo remoto
“El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su
finalización”. Eso escribió en un ensayo humorístico y paradójico para
la revista The Economist en 1955 Cyril Northcote Parkinson,
probablemente sin anticipar que iba a ser citada repetidamente por
personas frustradas en todo el mundo.
Tuvo eco porque “captura algo que puedes reconocer instantáneamente como
verdad”, señala Phil Coggan, columnista de The Economist sobre gestión y
trabajo.
“Posponemos las cosas y todos tratamos de prolongar las tareas si no
tenemos nada más que hacer en el día”.
La frase empezó a conocerse como la “ley de Parkinson” y, así como la
ley de Boyle explica cómo el gas se propaga hasta ocupar un espacio, esta
habla de cómo el trabajo se expande para llenar el tiempo.
Según el creador mismo, “es una ley fundamental de la burocracia”. “Es
una ley de la naturaleza, por supuesto: yo no la inventé, la descubrí. Y
tiene una serie de corolarios importantes”, decía. Y son esos, para
Coggan, lo más interesante del ensayo.
Muchos para hacer poco
Después de los dos párrafos en los que explica la idea básica de que
estiramos nuestra tarea hasta llenar el tiempo disponible, “la mayor parte
(del texto) trata sobre la burocracia y cómo a los funcionarios les gusta
nombrar a otros funcionarios para que trabajen para ellos”.
El trabajo crea trabajo, para hacer frente a ese nuevo trabajo empleas
subordinados, lo cual crea más trabajo... Al final, el trabajo está
infestado de empleados encargados de que se haga el trabajo, que en
realidad no están haciendo ningún trabajo. Es burocracia sin creatividad.
Coggan
admira la sucinta observación de Parkinson sobre cómo la capacidad de
trabajo añadido supera con creces la demanda. “Tiene una explicación
maravillosa de por qué ocurre eso: no empleas a un solo subordinado porque
puede convertirse en tu rival, así que nombras dos o tres, para que
compitan entre sí y no contigo. “Luego, pasas mucho tiempo instruyéndolos
sobre el trabajo que tienen que hacer, y revisándolo una vez que lo han
hecho. “Yo fui brevemente funcionario antes que periodista, y lo que
ocurría era que escribías un memorándum que pasaba al siguiente nivel y
luego al que estaba por encima, y eventualmente a otros tres superiores.
“Al final, se produciría algo que casi no tenía relación con el inicial.
Pero eso creaba trabajo para muchos y justificaba sus posiciones y sus
salarios más altos. “Esa es la forma maravillosa en la que Parkinson
explicó por qué la burocracia tiende a multiplicarse”.
Parkinson era un historiador naval pero su resumen sucinto y entretenido
del comportamiento humano lo convirtió en un famoso comentarista sobre
estructuras organizativas e hizo carrera como orador corporativo..
Y aunque estamos hablando de estructuras que crecían con relaciones
internas cada vez más complicadas hace 70 años, muchos argumentan que en
la actualidad tales problemas todavía existen: que muchos lugares de
trabajo siguen siendo como un organismo vivo que crece y se reproduce.
“Algo similar sucede hoy, por supuesto, con las reuniones”, señala
Coggan. “Cuando empecé a ser columnista inventé una ley que dice que el
80% del tiempo del 80% de la gente en las reuniones se desperdicia y creo
que es una regla bastante general. “La mayoría de los asistentes a las
reuniones están ahí, cruzados de brazos o mirando sus teléfonos, esperando
a que estas terminen”. Una regla que quizás debería existir es que no
debería convocarse otra hasta que no se compruebe que algo tangible ha
ocurrido desde la reunión anterior. “¡Pero aún así probablemente
convocarían una prerreunión para discutir qué se discutirá en esa próxima
reunión!”.
El coeficiente de ineficiencia
Como tantos, al físico matemático Peter Kilmek tampoco le gusta
malgastar su tiempo en reuniones. Es miembro del Centro de Ciencias de la
Complejidad de Viena y, entre otros logros, fue el primero en demostrar
matemáticamente que con el tiempo los gobiernos están destinados a
volverse ineficaces.
Pero hace unos años, después de que su empleador, la Universidad Médica
de Viena, hiciera una reestructuración, descubrió que el tiempo que tenía
que dedicar a comités y otras tareas administrativas se multiplicó por
cinco.
“Pasamos de ser un grupo de entre cinco y 10 personas a ser un
departamento de 80, y pensamos que íbamos a ser más productivos. Pero
ocurrió lo contrario: estábamos cada vez más agobiados por el trabajo
burocrático, que es lo que queríamos evitar. “Siendo investigadores, nos
dio curiosidad”. Por casualidad, había leído un libro de Parkinson y quiso
convertir la ley y algunos de sus corolarios en un modelo matemático que
pudiera ser probado, en particular algo que llamó el “coeficiente de
ineficiencia”.
Y tras analizar gabinetes de todo el mundo, concluyó que el 20 era el
número mágico, la cantidad de miembros que separaba a los órganos eficaces
en la toma de decisiones de los que no lo eran. El equipo de Kilmek,
utilizando un modelo basado en redes de flujo de información, confirmó el
descubrimiento. El modelo matemático ha servido para evitar el crecimiento
burocrático inútil y para aconsejar, con el respaldo de la ciencia, que
“si tienes una decisión importante que tomar, no incluyas demasiadas
personas”.
Burocracia en cuarentena
Pero ¿sigue siendo válida la Ley de Parkinson en esta época en la que
muchos trabajamos en casa? Coggan argumenta que antes de la pandemia gran
parte de nuestro comportamiento estaba impulsado por el hecho de que en
cualquier organización había un jefe observando.
“Sabemos que tenemos que mostrarle a nuestro jefe que estamos ocupados,
así que hemos desarrollado a lo largo de años estrategias —como mirar los
documentos, hacer llamadas telefónicas, etc.— para llenar el tiempo. “Pero
en la cuarentena dejamos de ser observados directamente por el jefe y
pienso que eso ha dividido a la gente en dos grupos.
“Los holgazanes pueden ser eficientes y hacer las tareas lo más rápido
posible, para que el resto del tiempo sea de auténtico ocio, sin tener que
pretender que están trabajando. “Para ellos, la ley ahora es: ‘el trabajo
se encoge para llenar el menor tiempo requerido’. “Pero hay otro grupo,
que llamo los estajanovistas (personas de la ex Unión Soviética que eran
excepcionalmente trabajadoras y productivas), que están ansiosos pues les
preocupa que parezca que están holgazaneando en casa.
“Para ellos, se disolvieron las barreras entre la oficina y su hogar, de
manera que hasta trabajan más que antes. “Para ellos, ‘el trabajo se
expande para llenar todas las horas’”.
Zooooom
Entre tanto, los jefes han tenido que encontrar maneras de hacerse
notar. “Los gerentes también tienen que demostrar su valor. Cuando estás
en una oficina convencional, deambulan, vienen y charlan y así. Es más
difícil hacer eso cuando la gente está trabajando desde casa, así que Zoom
es ideal para este propósito”, apunta el columnista.
“He hablado con muchos gerentes y dicen que se pasan los días en
reuniones Zoom”. Así que para los gerentes, esa herramienta se ha
expandido para llenar el tiempo disponible. Parkinson no era un activista,
escribió una broma que —como todos los chistes buenos— se basaba en una
verdad que se vuelve más cierta a medida que crece la burocracia.
A él las instituciones le parecían graciosas. Si trabajas en una, es
mejor que les encuentres la gracia o corres el riesgo de perder la
cordura, o hasta tu empleo, si descubres que es uno de esos creados para
que otro estuviera encargado de supervisarte, justificando el trabajo de
otro más a quien ascendieron, porque su jefe quería un salario más alto.
Síntesis Nota La Nacion 26/05/21
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Cómo contener a los empleados en pandemia
sin perder productividad
Con las nuevas restricciones para frenar la circulación del coronavirus,
se puede hablar de una nueva etapa en el desafío emocional de afrontar
esta situación extraordinaria.
Alejandro Melamed, director General de la consultora Humanize
Consulting, describe este nuevo matiz en el impacto que ha generado la
pandemia como una fase de "incertidumbre extrema". "Lo que antes se
consideraba pasajero, ahora parece que no termina nunca. Entonces, hay
emociones adicionales, tienen que ver con la frustración, con la decepción
y con la angustia por tener un signo de pregunta constante", grafica.
Con este malestar como potencial obstáculo para la actividad productiva,
los especialistas afirman que más que nunca es el momento de considerar
estratégica la gestión de recursos humanos. Las grandes compañías ofrecen
programas de acompañamiento y beneficios para asistir a los trabajadores
en esta particular coyuntura, ¿qué pueden hacer las Pyme que cuentan con
menos recursos para adoptar ese tipo de medidas?
"Mi opinión es que las mejores herramientas no tienen costo. Porque son
escuchar y acompañar a la gente, así como dar la señal de que se está de
su lado", opina Melamed. A diferencia del esfuerzo económico que
implicarían instrumentos más onerosos, manifiesta que estas prácticas, más
accesibles, tienen "un costo emocional".
"El concepto es: un líder que no está al servicio de su gente es un
líder que no sirve", asevera. Y parafrasea al experto en marketing Andy
Stalman, quien aseguró que hoy las palabras más importantes son: "En qué
te puedo ayudar". "Son cinco palabras, con eso, cambiaste el mundo. Porque
todas las personas estamos transitando una montaña rusa emocional todos
los días", coincide Melamed.
"Pese a otras dificultades que enfrentan, para las Pyme quizá es más
sencillo estar cerca de los empleados, porque tienen una dimensión más
humana", señala por su parte Rubén Figueiredo, profesor del IAE Business
School, Universidad Austral. "El conocimiento uno a uno, el estar cerca,
es menos complejo", añade.
Figueiredo
también
remarca que las acciones que pueden sumar bienestar al personal no
implican una inversión en dinero. "Hay cosas básicas, como el respeto, la
libertad, la equidad, pero hay algo que está por debajo de todo esto",
afirma y explica que aquello clave que subyace implica comprender tres
conceptos.
El primero -describe- es que una persona "es un horizonte, un propósito,
un sueño, llamémosle como queramos, eso que nos hace levantar e ir a
trabajar con entusiasmo".
Lo segundo que define Figueiredo como importante en una organización es
la capacitación. "Hay que tener a la gente formada, entrenarla para que
pueda hacer frente a los desafíos. Hay que hacer un esfuerzo en su
formación, no digo gastar sumas ingentes, se puede hacer capacitación en
el trabajo, con los más veteranos que enseñan a los más jóvenes, por
ejemplo", indica.
El tercer punto que ayuda al desempeño y al compromiso del recurso
humano tiene que ver con el dejar hacer. "Hay que dar libertad a la gente
para que pueda dar su máxima expresión. Esto vale para una empresa textil,
o para un deportista. Usted tiene que dar un ámbito para que la gente se
exprese de la mejor manera posible, para que dé lo mejor".
El docente del IAE inclusive cuestiona ciertas "modas" en el trato con
los colaboradores: "Hay que ir más allá del cotillón, de expresiones como
‘generemos mejor clima' o ‘reforcemos la comunicación', o de acciones como
poner una mesa de ping pong o un sillón para dormir la siesta, porque son
todas cosas cosméticas que no van al centro del problema de la gente".
Finalmente, recomienda profundizar la actitud de ponerse en el lugar del
empleado cuando este se siente desbordado o padece una crisis. "La gente
que conduce las organizaciones tiene que tener esa capacidad de dar lo que
necesita el otro. Para algunos será más libertad; para otros, un poco más
de control; hay quienes requieren recursos y también están los más
creativos o los más disciplinados. Con cada uno hay que trabajar de
acuerdo con lo que se necesita también en esa circunstancia", enfatiza.
Y diferencia grados en este proceso. "Un primer nivel de empatía es
intelectual, saber que la otra persona tiene un problema; un segundo nivel
es condolecerse, y el tercer nivel es hacer algo por él y la ayuda que
precise cada uno será diferente", insiste.
Horacio Llovet es cofundador de la pyme Nawaiam, una firma que utiliza
la inteligencia artificial y desarrolló un videojuego para la detección de
habilidades de las personas y facilitar el reclutamiento de personal.
Como licenciado en Recursos Humanos por la Universidad Argentina de la
Empresa, Llovet destaca que por primera vez se ve a esa área de
conocimiento como estratégica para el negocio, cuando siempre estuvo a la
zaga de otras como Comercialización, Marketing, Tecnología u Operaciones.
"Cuando la OMS declaró la pandemia, cambió la manera en la que se
desenvolvía la economía, la política y el empleo, hubo un sacudón muy
grande para todas las empresas: hizo dar cuenta de que gestionar personas
forma parte de un área clave, porque lo que antes percibías
presencialmente, caminando por la oficina y viendo caras largas o
escuchando comentarios, ahora se tiene que percibir a través de un Zoom,
de un mensaje de Whatsapp o de una llamada telefónica", ilustró.
Llovet relata un caso: "Nosotros tuvimos una persona en el equipo que
realmente la pasó muy mal, no logró llevar adelante el encierro. Tuvo un
nivel de estrés tan elevado que requirió la asistencia de un profesional
en salud mental con tratamiento farmacológico".
"Nos dábamos cuenta de que estaba pasando algo con esta persona y
empezamos a estar mucho más encima, le recomendábamos descomprimir las
tareas y hasta dejar de trabajar un tiempo y nos dijo que, por el
contrario, necesitaba estar activo. Le dijimos que requería una atención
especial. Darse cuenta de que uno precisa un profesional de salud mental
es un gran paso", completó.
En términos prácticos, el emprendedor sugiere incentivar algún tipo de
rutina que rompa el entorno laboral. "Hoy, el promedio de horas de trabajo
en general es mucho más elevada, es difícil cortar porque no se sabe
cuándo se empieza y cuándo se termina, todos nos quedamos hasta más
tarde", dice.
"Hay que empezar a esquematizar otras actividades, como salir a correr,
hacer ejercicio, dar una vuelta o ver una serie, es decir, tratar de hacer
algunos cortes que permitan tomar distancia".
Para el directivo, la política de gestión que se adopte actualmente
influirá en el futuro de la relación con los empleados. "Hoy es el momento
de los recursos humanos. Es cuando más tenemos que estar cerca de la
gente. En este proceso, en el que mucha gente la está pasando mal, si la
empresa logra acompañar a sobrellevar este proceso, tendrá siempre el
recuerdo de las personas", sintetiza.
En contrapartida, señala dos atributos que ayudará a los trabajadores:
"Hoy, las dos competencias más importantes son la resiliencia y la
adaptación a los entornos cambiantes".
Juan Ignacio Mel, gerente Comercial de Mel Propiedades, una Pyme
del mercado inmobiliario de Buenos Aires, revela que -ante el nuevo
escenario laboral- potenciar la comunicación fue un paso fundamental para
continuar con el ritmo de trabajo. "Reforzamos los encuentros individuales
con los colaboradores comerciales para conversar sobre la performance y
cómo podíamos adaptarnos a los cambios de la mejor manera posible",
puntualiza.
Precisa que las vías para hacerlo fueron diferentes, en función de las
actividades de cada sección. "Con las áreas administrativas, armamos
grupos de whastapp para contar con una comunicación más directa. Además,
implementamos telefonía IP, lo que nos permitió ampliar nuestras
herramientas de desarrollo comercial", declara.
Y añade: "También diseñamos protocolos internos, garantizando los
cuidados necesarios que nos permitieran trabajar con tranquilidad, por
ejemplo, disponiendo de movilidad propia para que los colaboradores que
tuvieran que trasladarse, pudieran hacerlo de una manera segura". Asegura
que el proceso no fue fácil, pero que la dimensión de Pyme fue un
facilitador: "Aprendimos mucho en muy poco tiempo, y lo hicimos como una
gran familia, cuidándonos entre todos".
Síntesis Nota Cronista Comercial PyME 12/05/21
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MCV Gestión y Recursos - Ciudad de Buenos Aires -
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