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Liderazgo silencioso: ¿qué es, y por qué un
introvertido podría ser un mejor jefe?
Lo que la mayoría de la gente piensa cuando le preguntas por las
características de un buen líder es en una persona segura, decisiva,
analítica, capaz de comunicar su visión y de inspirar a quienes conforman
su equipo.
Sin embargo, la doctora Jacqueline Baxter, profesora de Política y Gestión
Pública de la Universidad Abierta de Reino Unido (Open
University), cuestiona este modelo tradicional de líder.
Los extrovertidos están sobrerrepresentados en los puestos
de liderazgo. Un estudio encontró que un increíble 98% de altos
ejecutivos obtenían una puntuación 'muy alta' o 'por encima del promedio'
en la escala que mide el nivel de extroversión. Pero la gente en general
no está satisfecha con sus líderes.
 Una
encuesta de Gallup de 2017 en Estados Unidos respalda su teoría. Encontró
que solo el 13% de los empleados estaban totalmente de acuerdo en que
el liderazgo de su organización se comunicaba de manera efectiva con el
resto. Solo un 15% se mostró "entusiasta" por su futuro. Y solo uno de
cada cinco empleados dijo que el liderazgo de
su organización tenía una dirección clara. Entonces, ¿podría haber una
conexión entre las dos cosas?
Entrenamiento con enfoque equivocado
Por experiencia, Baxter dice que muchos cursos de liderazgo pueden tender
a centrarse en actividades de equipo extrovertidas,
como establecer conexiones y hacer presentaciones. "Eso hace creer quizás
a las personas más tranquilas que simplemente no tienen las cualidades de
un 'buen líder'", dice.
Entonces, ¿quién es un buen 'líder silencioso' y cuáles son
los beneficios? Baxter menciona a "Rosa Parks, Mahatma Gandhi o Bill
Gates" como buenos ejemplos de liderazgo silencioso.
Ella insiste en que los introvertidos pueden aportar mucho a la gestión de
las empresas, porque "es más probable que escuchen y procesen las ideas de
su equipo, y consideren esas ideas en profundidad antes de actuar en
consecuencia".
Lejos de ser lentos, explica, los introvertidos son de hecho "más
reflexivos y más propensos a dar crédito a los miembros del equipo por sus
ideas y desempeño".
"El liderazgo es algo complejo, pero en un mundo de frases con gancho,
golpes estratégicos y pensamiento en blanco y negro, tal vez retroceder y
escuchar puede empoderar a los líderes y sus seguidores", agrega
finalmente Baxter.
Síntesis Nota
iProfesional 16/03/21
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Esto es lo que más extrañan los argentinos
de ir a la oficina.
La pandemia revolucionó especialmente los hogares donde los trabajadores
tuvieron que ocuparse de sus tareas laborales, al mismo tiempo que de los
chicos y de los quehaceres domésticos.
Con motivo de esa situación alrededor de 3 millones de trabajadores, en un
éxodo laboral sin precedentes, se despidieron de un día para el otro de
sus compañeros, de las tazas con su nombre, de los cafecitos para hablar
de fútbol, series y del jefe, y dejaron las oficinas para pasar
al modo home office.
La encuesta "El año que vivimos en Home Office" de
Adecco reveló que en los
primeros meses de la cuarentena una de las mayores complicaciones de la
nueva modalidad era el trabajo excesivo y la imposibilidad (en muchos
casos) de poder cortar con la rutina laboral.
El 42% trabajaba más horas que cuando concurría a la oficina. Luego de
casi un año, esta tendencia se revirtió ya que en la actualidad un 51%
aseguró ya estar acostumbrado y acomodó sus tiempos para no trabajar más
que cuando estaba en la oficina.
 Con respecto al trabajo en casa con los chicos, un 19% admitió que al
principio fue difícil pero con el paso del tiempo todos se fueron
adaptando y terminó funcionando. Un 13% consideró que, más allá de todo,
afecta la productividad laboral de las personas; mientras que para otro
10% de los consultados no afecta en absoluto. Frente a esta consulta, el
resto de las personas prefirió no contestar.
¿Hay ganas de volver a la oficina?
Al solicitarle a los encuestados que señalen una palabra para definir
al home office se destacaron estas cuatro con los siguientes
porcentajes: encierro (casi 21%), cansancio y felicidad (17% para cada
una), alegría (15%).
Cerca
de la mitad de los consultados tiene ganas de volver, pero bajo el modelo
híbrido de unos días trabajando en casa y otros en la oficina. Casi un 26%
asegura que no tiene ninguna intención y que prefiere seguir desarrollando
sus tareas desde su casa, un 15% ya se cansó y quiere volver diariamente
al modo presencial y un 9% no tuvo opción y ya volvió a la oficina en
forma diaria.
Al momento de comentar aquellas cosas que se extrañan del trabajo bajo un
mismo techo, un 45% destacó la relación con el equipo de trabajo como lo
más importante.
Otros temas que aparecen son poder separar el ocio de lo laboral; tener
escritorio, silla y computadora; en tanto que un 20% remarcó estar mucho
mejor trabajando desde su hogar y que no extraña nada.
¿Y la ropa y las vacaciones?
Hasta marzo de 2019, el 46% de los argentinos le dedicaba entre un 5% y un
10% de su salario a la vestimenta laboral. Con la llegada de la
cuarentena, el pijama, el jogging, las pantuflas y las ojotas se adueñaron
del "dress code" laboral.
Otro dato interesante es que un 40% de los consultados, por diversos
motivos, no pudo tomarse vacaciones; un 27% dejó el tema para más
adelante; un 17% realizó "home vacations" (se quedó en casa); mientras que
un 16% tuvo la suerte de viajar y tomarse el ansiado descanso.
Sintesis Nota iProfesional 15/03/21
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Qué nuevos beneficios piden los empleados
"sí o sí" para no renunciar.
Teletrabajo y horarios flexibles eran, apenas doce meses atrás, los
beneficios que más valoraban los candidatos al entrar a una empresa, y los
que las pocas compañías que los ofrecían buscaban destacar. Hoy, eso se
transformó en parte de la estructura esencial para que muchas
organizaciones continúen funcionando. ¿Cómo atraen ahora las firmas a los
talentos?. Hoy se valoran la transformación del comedor y las nuevas formas
de salario emocional, como apoyo escolar para los hijos y contención
psicológica en tiempos de tanta incertidumbre.
El otro aspecto que primero se contuvo fue el bienestar físico. Los
pases en gimnasios, descuentos o reintegros se transformaron en clases
virtuales de entrenamiento, yoga, streaching, meditación. Esto fue muy
valorado, ya que la actividad física se volvió necesaria para desconectar
y mover el cuerpo.
Está claro que el teletrabajo, el coworking y el e-work, que antes de la
pandemia eran considerados beneficios, hoy son modalidades vigentes, que
se eligen de acuerdo a la actividad.
 Los colaboradores están evaluando como beneficio la desregulación de
los horarios laborales, un tema no menor, porque el home office solo
trasladó los horarios laborales al hogar y a trabajar aún más tiempo desde
las casas. Probablemente, parte de los nuevos beneficios que tengamos que
explorar sea evaluar cómo generar mayor flexibilidad temporal sin
perjudicar las operaciones.
En Google, donde aseguran que poder trabajar felices está en el ADN de
la empresa, uno de los programas más celebrado es el 20% Time, que les
permite involucrarse en proyectos que no están vinculados con sus
responsabilidades principales. Así surgen nuevas oportunidades, no solo de
conocer y explorar otras áreas, sino también realizar otras actividades
que los apasionan o eventualmente cambiar o redireccionar su carrera
profesional dentro de la compañía.
Personalizados
Lo
ideal sería que las empresas ofrezcan un abanico de beneficios para que el
colaborador pueda elegir cuál usar. Los beneficios flexibles son la mejor
respuesta, porque permiten a las personas elegir su canasta de ayudas, y
esto es viable gracias a la tecnología que posibilita tener soluciones
modulables.
Mirada integral
Pilares
Según los expertos,
hay cuatro pilares del nuevo salario emocional:
1. Beneficios que impactan la salud.
2. Planes que incentivan el ahorro y la educación.
3. Programas que impactan la calidad de vida, el balance vida/trabajo.
4. Los que se adaptan de manera flexible a los propósitos y estilo de
vida de los colaboradores.
Síntesis Nota Cronista Clase 24/03/21
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4
Toma de decisiones: El falso dilema
entre velocidad y calidad.
Urgente, ya, de inmediato, para ayer, ahora mismo, a los piques. La velocidad es clave, pero tiene costos. ¿Hasta
dónde estamos dispuestos a pagar?
El dilema es qué privilegiamos, ¿la calidad o la velocidad? “Lo mejor es
enemigo de lo bueno”, decía Voltaire, una máxima que Guy Kawasaki, el
especialista en marketing y gran evangelizador de Apple, pragmáticamente
interpretó como “Don’t worry, be crappy”: no te preocupes si tu producto
es desprolijo, inacabado, inmaduro, imperfecto. Lo que importa es que sea
oportuno, y que la máquina siga andando. Muchas veces no hay tiempo para preparar, pulir y testear hasta que
lo que queremos lograr sea impecable, porque el perfeccionismo nos puede
dejar afuera del juego.
El contexto nos fuerza a tomar algunos riesgos, aunque eso signifique
bajar los estándares. Sin embargo, como decía Tu Sam, “Puede salir mal”.
En el mejor de los casos, quizás tengamos buena cintura para minimizar los
daños y seguir adelante.
Sigamos sosteniendo lo que para nosotros es importante. Durante este año
vertiginoso, con cada cambio en el contexto mordiéndonos los talones,
hicimos lo que teníamos que hacer, como pudimos, y a veces sin medir las
consecuencias. Fue un año de
enfrentarnos a problemas que no existían en el pasado, de resoluciones
instintivas, de supervivencia.
 Es
posible que, por apuro, hayamos invertido mucho esfuerzo en acciones que
no llegaron a nada o no produjeron el impacto que esperábamos. Tal vez, al
acelerar, hayamos tenido un costo alto en términos de incomodidad y
resistencia.
Avasallados por lo urgente, no tuvimos tiempo para cuidar la
sustentabilidad de mucho de lo importante.
La comunicación pensada es la vía rápida hacia la cooperación y el
compromiso.
Urgidos, acuciados, provocados por las amenazas, quizás nos olvidamos de
lo simbólico, de saludar, de mirar al que tenemos al lado, de comunicar
con regularidad y claridad, de dar la bienvenida a los nuevos y
acompañarlos a conocer nuestra cultura. Somos humanos. En momentos de alta emocionalidad
reaccionamos de manera diferente. Resulta útil en estos tiempos
reflexionar sobre qué estamos haciendo, cómo estamos comunicando y qué
estamos provocando como consecuencia.
Aun cuando estemos apurados, la comunicación pensada y empática, una vez
consolidada, es la manera más rápida de lograr cooperación, alineación y
compromiso. Que la velocidad no nos mate la calidad
Hora de elegir
Elegir entre velocidad y calidad es como optar entre la espada y la
pared sin tomar conciencia de que entre ellas hay un cuerpo, una persona,
quizás un equipo o una organización. Volvamos a poner la atención en
quiénes somos, a dónde queremos llegar, qué tipo de cultura queremos tener
y cómo vamos a lograrlo.
Aspirar a un balance perfecto entre velocidad y calidad es una utopía.
Pero sí es posible estar atentos a que los vaivenes no sean tan bruscos,
que no se incline demasiado hacia la parálisis del detalle o la lentitud
de la impecabilidad o hacia el descontrol del apuro, de la rapidez.
Síntesis Nota La Nacion 27/03/21
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5 habilidades que debe tener un director de
marketing moderno y exitoso.
El gerente o director de marketing es el que le da rumbo y visión a una
marca, y para lograrlo necesita ciertas habilidades que no llegan
automáticamente con el cargo.
Estas son las nuevas habilidades que se tienen que trabajar y requieren en algunos casos
de mucho esfuerzo y dedicación:
1. Inclusión generacional y adaptabilidad social
Sin importar la generación a la que pertenece, un Director de marketing
debe estar abierto a considerar opiniones de gente más grande y también de
otros de menor edad.
Por otro lado es importante que sea abierto a temas sociales y de
género, lo cual le dará una visión más amplia y rica en cuanto a temas y
perspectivas, indica la columna escrita por el experto en Merca2.0.
Un líder tiende de manera natural a tener cerca a personas afines,
porque eso facilita la comunicación y el entendimiento. El problema de
trabajar en un grupo homogéneo es que tienden a resolver todo de acuerdo a
lo que el jefe quiere escuchar, porque ya saben lo que le gusta y la
manera como quiere recibir propuestas.
Cuando un líder cambia de un modelo homogéneo a un modelo incluyente, es
más trabajo, es más complejo, pero el resultado es realmente diferente y
notable.
2. "Techno Friendly"
Éste punto es el más obvio de todos y más en el momento histórico que
estamos viviendo, donde gracias a la pandemia tuvimos que recurrir a la tecnología para
estudiar, trabajar, socializar y entretenernos.
Un director de marketing debe tener una visión clara del entorno
tecnológico que vivimos, sin importar su edad y nivel socio económico, ya
que el tener esta visión le permitirá encontrar opciones para mejorar la
productividad de su equipo de
trabajo, optimizar tiempos y presupuestos, así como detectar los medios
emergentes que pueden aportar valor a la estrategia.
3. Visión periférica
La visión periférica significa no perder de vista el entorno
socio económico cultural del consumidor para entender los cambios que
sufre con los eventos que le suceden en estos ámbitos.
Sobra decir que un director de marketing debe ser una persona culta, con
el hábito de la lectura y no tiene miedo de aprender cosas nuevas.
4. Trend Hunter
Un "trendhunter" es aquella persona que acostumbra cazar
tendencias, no sólo tecnológicas sino también sociales, de moda,
económicas y políticas. Esto permite detectar temas que pueden servir,
afectar o aportar a la marca en algún momento y al detectarlas a tiempo le
permite planear las acciones para enfrentarlas.
Para ser un cazador de tendencias es necesario estar informado y
actualizado, desde lo que sucede en los deportes y la política, hasta lo
que pasa en el mundo del espectáculo y hasta los chismes de la farándula.
5. Mentalidad "assembling the box"
En
lugar de pensar fuera de la caja, qué tal si analizamos primero el
interior la caja (lo obvio), Después la caja por fuera (las ideas locas y
poco comunes), y finalmente el entorno de la caja (los factores externos
que le afectan) y a partir de ahí generar ideas que sean realmente
originales, pero con sentido común, a esto es lo se llama "assembling
the box" (Armar la caja).
Comenzar el proceso a partir de la caja desarmada, nos
permite considerar todos los ángulos, ya que en ese estado no hay afuera
ni adentro y cada lado es igual. Ver la caja sin armar permite que nuestro
campo de visión sea más amplio y completo, porque no solo nos enfocamos en
lo creativo, sino también en lo práctico.
Síntesis Nota iProfesional 30/03/21
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