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El nuevo desafío de los jefes: reilusionar a
los equipos.
Los últimos meses han sido un carrusel de emociones. Puede que ahora
sintamos hastío o aburrimiento. Pero la vida sigue y las organizaciones se
enfrentan a un reto claro: reilusionar a los equipos. Veamos algunas habilidades que ayudan a
conseguirlo.
El primer punto pasa por contar con una estrategia clara y compartida. Es
como el rumbo en la navegación. Pueden venir olas que empujen el barco,
pero no resultará un inconveniente si todo el equipo sabe hacia dónde
queremos ir.
Si además, en el diseño de la estrategia se cuenta con la participación de
los colaboradores, aún resulta mucho más motivadora.
Escuchar, reconocer y generar confianza. Un barco llega mejor a puerto si existe un buen ambiente de trabajo, se
arrima el hombro y se apoyan los unos en los otros. Todo esto se logra si
el líder se basa en habilidades blandas, es decir, en aquellas que no
nacen de los conocimientos técnicos, sino de la inteligencia emocional.
 Si se desea
reilusionar, necesitamos apoyarnos en aspectos sutiles que favorezcan que
las personas se sientan importantes y útiles. No se puede edificar un
futuro si alguien se ha dejado la piel, pero su jefe no lo valora. El
humanismo debe ser la columna vertebral del liderazgo que mira hacia el
futuro.
Una clave para reilusionar a los equipos es reilusionarse uno mismo. En un
barco equivaldría a cómo se encuentra el capitán, a si está preparado para
gestionar sus propias emociones de una manera adecuada. En este apartado,
existen dos cualidades cruciales en las que se debe poner énfasis: el
optimismo inteligente y el sentido del humor.
El sentido del humor es una de las armas más poderosas que utilizamos en
los peores momentos. Sirve no solo
para subir el ánimo, sino para convertir a los jefes en referentes para
sus equipos. Aprender a bromear y a reírse de uno mismo son buenas
herramientas para navegar y para inspirar al resto de la tripulación
cuando el mar arrecia. Cuando se analiza este último año quizás no seremos como éramos, pero podemos ser mejores que antes. El desafío
de los líderes pasa por reilusionarse y reilusionar a los equipos para
enamorar de nuevo al futuro.
Síntesis Nota
Diario El Pais 02/03/21
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Cuidar la salud mental ahora es una decisión
estratégica.
Hace casi un año, se produjo un cambio importante en la cultura laboral en
la Argentina y en el mundo a partir del hito que significó la pandemia de
Covid-19.
Empresas y personas debieron adaptarse a nuevas modalidades de
trabajo, con el home office como modelo imperante y con la videollamada y
la mensajería por Internet como herramientas de soporte.
La incertidumbre primó: no se sabía cuánto tiempo se extendería la
emergencia y las consecuentes acciones extraordinarias para ayudar a
prevenir contagios.
Las organizaciones buscaron entonces asistir a su personal con equipos e
infraestructura y algunas ofrecieron alternativas para evitar emociones
negativas. Julián Irigoin, profesor del IAE Business School, Universidad
Austral, dirigió el año pasado una investigación que incluyó la encuesta
De acuerdo con el trabajo, el 28% contestó que no se había implementado
ninguna medida extraordinaria; el 21% dijo que se brindó asistencia
adicional relacionada con higiene y seguridad: desde protección de grupo
de riesgo, hasta testeos y telemedicina. En igual porcentaje estuvieron
los adelantos y beneficios, incluidos préstamos, anticipos de vacaciones,
ausencias injustificadas y garantía de empleo y salario. El 15% afirmó que
aportaban actividades de contención, como mindfulness, ayuda psicológica,
comunicación, cursos y juegos y otro 15% que adoptó políticas asociadas
con la flexibilidad (home office, permisos, disminución horaria, gastos IT
en el hogar y bolsas de horas).
Irigoin
sostiene que "alta disponibilidad y canales abiertos de comunicación con
líneas de consulta son una necesidad". Pero advierte: "Sin embargo, no es
Recursos Humanos, sino cada jefe quien debería tener en su rol la función
de identificar algún probable cambio en el estado emocional de cada una de
las personas y del equipo como tal y así brindarle a la organización la
posibilidad de ayudar".
Desconexión
Rodrigo Turrado, director regional de RRHH Latam Dell Technologies indica
que, ya desde antes de la pandemia, la encuesta de compromiso de los
empleados arrojaba que la flexibilidad era uno de los atributos culturales
más valorados de la compañía. Con la irrupción del coronavirus, este
modelo se profundizó.
Afirma que las reuniones de video contribuyen a mantener el contacto:
"Todos pueden ver las mascotas, las oficinas y los niños de los demás,
esto ha derribado las barreras y ha hecho que nuestras reuniones sean
mucho más personales".
Sanofi definió el modelo de trabajo remoto para el 90% de la plantilla,
pero estableció límites. "Para evitar la sobrecarga laboral y garantizar
la desconexión, implementamos breaks de 'pausas activas', recomendamos
horarios de reuniones limitados de 9 a 18 y espacios libres de reuniones
entre las 12 y las 14, para respetar el horario de almuerzo familiar".
Muchas de las medidas que se implementan resultan de la acción de un
comité de crisis que se conformó al inicio de la pandemia y que se reúne
semanalmente para revisar métricas e indicadores.
Sintesis Nota Cronista.com Management y RRHH 25/02/21
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Cómo preparar un plan de negocios que sea
útil en la práctica.
¿Alguna vez viste uno de esos planes de negocios de 50 páginas que
detallan todos los aspectos concebibles de un negocio? Probablemente lo
hayan hecho, ya que esos planes comerciales fueron el estándar de la
industria durante décadas.
Sin embargo, en un mundo donde palabras como esbelto y ágil se están
convirtiendo en la nueva norma para las empresas que emergen, los planes
de negocios de 50 páginas parecen un poco fuera de lugar, y con una buena
razón.
Es un hecho que crear un plan es muy útil para un nuevo negocio. Un
estudio de más de 10.000 empresas muestra que las compañías crecen un 30%
más rápido en promedio si crean planes de negocios.
En pocas palabras, si tienen una idea innovadora, deben escribir un plan
de negocios conciso y de alto nivel. Para que el plan sea útil en la
práctica, debe diseñarse de manera que sea fácil para su equipo de
inicio estar en la misma página y, al mismo tiempo, ser fácil de
actualizar.
Los aspectos más relevantes registra en el plan de negocio son:
 Problema: posiblemente la sección más importante. Comprender el problema
en profundidad es lo que le permitiría construir una solución
comercialmente viable.
Solución: la segunda mitad de la ecuación principal. Lo más probable es
que la definición de su solución cambie con más frecuencia que la
definición de su problema en la búsqueda de un ajuste entre el producto y
el mercado.
Métricas clave: idealmente, podrá encontrar una única métrica que
refleje claramente si los clientes encuentran valor en su producto o
servicio. Por lo general, es algún tipo de métrica de uso específico para
su negocio.
Propuesta de valor única: ¿Qué lo distingue de las otras soluciones
disponibles en el mercado?
Ventaja injusta: ¿Por qué está en condiciones de tener éxito en lugar de
otra persona?
Canales: ¿Cómo llegarías a tus clientes?
Segmentos de clientes: ¿Quién es su cliente ideal? Nuevamente, como
startup, generalmente es mejor concentrarse. Resuelva el problema de un
perfil de cliente.
Estructura de costos: se explica por sí misma, lo ayuda a visualizar y
pensar en las especificidades financieras de su negocio.
Flujos de ingresos: ¿Cuál es su modelo de negocio y cómo ganaría
dinero? Refinar esto es muy importante para que su negocio sea sostenible
y escalable.
En conclusión, para una empresa emergente que busca introducir una
solución innovadora, un plan se compone de una serie de hipótesis o
conjeturas fundamentadas. Dedique menos tiempo a adivinar y más tiempo a
validar. El lienzo esbelto (Lean Canvas) es una excelente herramienta que le permite
planificar, ejecutar y ajustar rápidamente.
Síntesis Nota Forbes Argentina 18/02/21
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Agotamiento de los empleados,
principal obstáculo para la transformación del 56% de las empresas.
El 56% de las compañías de América latina cree que el principal
obstáculo para transformar sus organizaciones, de cara a los desafíos
que vienen, es el agotamiento de sus colaboradores, seguido
inmediatamente por las limitaciones presupuestarias (el 51%) ante la
recesión económica que atraviesa la región.
Así lo asegura la encuesta Tendencias Globales del Talento 2020-2021,
efectuada entre líderes de Recursos Humanos de firmas de primer nivel, que
llevó a cabo la consultora Mercer, con el propósito de entender las
preocupaciones de las empresas en el actual contexto de pandemia.
Después de reaccionar a la crisis planteada por la emergencia sanitaria
y adaptarse a la 'nueva normalidad', las compañías se centran ahora en
reinventar la organización para el futuro.
Teniendo en cuenta la aceleración del trabajo remoto y los cambios
vertiginosos en el uso de la tecnología, los planes de transformación para
2021 se centran en profundizar la flexibilidad (61%) y desarrollar las
competencias de pools de talento crítico (53%).
La clave, según los entrevistados, está en potenciar las habilidades
necesarias para el futuro, lo que ayudará a resolver el principal
obstáculo identificado por el 56% de las compañías.
 Antes de la pandemia, de acuerdo a la encuesta de Mercer, las empresas
consideraban que el principal reto que enfrentaban a la hora de lograr una
verdadera transformación organizacional era no contar con las skills
adecuadas para llevarla a cabo, por lo que debían atraer habilidades
específicas que les permitieran abordar los desafíos impuestos por el
mercado.
Debido al Covid-19, sigue siendo difícil adoptar un modelo de talento
basado en habilidades. El informe de la consultora revela que solo el 17%
de las compañías tiene previsto desarrollar una taxonomía de habilidades,
el 16% planea recompensar la adquisición de habilidades y apenas el 12%
implementó estrategias de talento basadas en habilidades el año pasado,
aunque el 25% planifica hacerlo en 2021.
Las habilidades que ayudarán a los empleados a prosperar
en un entorno flexible y ágil ocupan los primeros lugares de la
lista, como autogestión, colaboración y adaptación, con mentalidad de
apertura al cambio.
Otras competencias que resultan importantes para prepararse para el
futuro, son el networking para ampliar la red
de contactos, el análisis del mercado y la innovación comercial, teniendo
en cuenta que en los países que se están recuperando de la crisis con
mayor rapidez.
Asimismo, de acuerdo al estudio, en línea con el principal escollo que
limita el crecimiento de las organizaciones, los esfuerzos se concentran
en la creación de la cultura del cuidado y el bienestar de sus empleados,
en un momento en el que necesitan más contención que nunca.
Así, las compañías rediseñaron su propuesta de beneficios para el
personal y mejoraron las herramientas de escucha de sus
colaboradores, para estar más cerca de ellos, en una coyuntura en el que
el trabajo remoto ganó lugar.
Síntesis Nota Cronista Apertura 12/02/21
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Las personas de entre 40 y 50 años son más
inteligentes que los millennials en tres áreas clave.
Buscar trabajo para alguien que tiene 50 años es mucho más difícil que
para un treintañero. La afirmación no sorprende y se cumple prácticamente
en todo el mundo. De hecho, según una encuesta reciente publicada en USA
Today, el número de empleadores que buscan contratar a millennials es
aproximadamente el doble que el que busca contratar a personas de la
generación X (los hijos de los baby boomers, nacidos entre 1969 y 1980).
La preferencia se basa en que los millennials trabajan más horas por
menos dinero, y probablemente también esté relacionada con la creencia
generalizada de que los jóvenes tienen mentes más ágiles que sus homólogos
mayores... “Los jóvenes son simplemente más inteligentes”, dijo Mark
Zuckerberg a los 22.
Sin embargo, detalla Goeffrey James para INC, aunque hay algunos tipos
de capacidad de pensamiento que alcanzan su punto cumbre al final de la
adolescencia, la Universidad de Harvard ha descubierto áreas de la
inteligencia que alcanzan su punto más alto entre los 40 y los 50 años:
 Los resultados mostraron que, aunque la mayoría
de las habilidades mentales, como la memoria, el recuento de historias y
el reconocimiento de patrones, alcanzaban su punto máximo a partir de la
adolescencia y hasta los 20 años, pero unas cuantas mejoraban con el
tiempo y alcanzaban su máxima potencia a los 50 años.
Así, la investigación concluyó que hay tres áreas de inteligencia -todas
ellas cruciales para el éxito empresarial- en la que la generación X es
mucho mejor:
1-Matemáticas
Aunque la gente tiende a olvidar las matemáticas que aprendió en la
escuela, la capacidad de hacer cálculos aritméticos en la cabeza aumenta a
medida que se envejece, alcanzando un máximo a mediados de los 50 años.
2- Comprensión
A medida que la gente envejece y llega a los 50 años, acumula
conocimientos útiles sobre una gama más amplia de temas y tiende a mejorar
la comprensión de temas complejos e interrelacionados, así como a explicar
esos conceptos a los demás. Esto explica por qué las personas de entre 40
y 50 años son mejores mentores que sus homólogos más jóvenes, incluso si
los jóvenes son bastante brillantes.
3- Creatividad
Aunque hay ejemplos de autores, compositores y artistas que hacen su
mejor trabajo cuando son jóvenes, es mucho más común que las personas
altamente creativas hagan su mejor trabajo cuando tienen entre 40 y 50
años.
El trabajo, además, descubrió que hay otras habilidades que mejoran aún
cuando se es más grande: el vocabulario, por ejemplo, alcanza su punto
máximo en las personas que tienen entre 60 y 70 años.... Así que ahora ya
sabemos por qué el abuelo es tan bueno en los crucigramas.
Síntesis Nota Infobae 13/02/21.
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