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3 Cuántos líderes de empresas medianas detectan el burn out en sus equipos y cómo lo gestionan.

El 13 de enero se conmemora el Día Mundial de la Lucha Contra la Depresión. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), es un trastorno mental tan frecuente que afecta a más de 300 millones de personas en el mundo. Además, es la principal causa mundial de discapacidad social y ausentismo laboral en su manifestación como  síndrome de burn out crónico.

Ahora, ¿cuál es la incidencia de la pandemia de coronavirus en esta epidemia silenciosa, silenciada e incluso estigmatizada? Y, principalmente, ¿cómo las empresas gestionan el estrés laboral en tiempos de teletrabajo tan inesperado como prolongado? 

Como punto de partida, hay que considerar que, antes de marzo de 2020, casi la mitad (46%) de las compañías consultadas no tenían política activa de home office; 29% lo tenía habilitado para ciertas áreas; 13% lo ofrecía a toda su plantilla y otro 13% lo reservaba para posiciones jerárquicas.

Así, a la incertidumbre que generó la emergencia sanitaria todavía vigente, se sumó el estrés y la ansiedad disparados por la implementación súbita de una práctica laboral para la que muchas culturas organizacionales no estaban preparadas en aspectos tecnológicos, de flujo de trabajo y, fundamentalmente, de gestión del capital humano.

Toda nuestra realidad se juega en el mismo espacio: nuestro hogar. Familias con hijos, sin hijos, con adultos mayores a cargo y personas solas se han encontrado de un día para otro pasando 24 horas con exigencias múltiples e inmersos en un contexto de incertidumbre total. 

Ante este panorama, ¿los líderes consultados consideran que sus equipos pueden acceder a alguna instancia de contención o asesoramiento dentro de la empresa? El 84% de los encuestados sostuvo que sí.

La flexibilidad y la comunicación son factores fundamentales en la organización del teletrabajo. Las compañías deben conocer las situaciones personales de sus colaboradores porque una baja de rendimiento o determinadas reacciones no habituales son signos de alerta que conviene abordar a tiempo.

Aquí es donde la inteligencia emocional demuestra ser el atributo clave de los líderes. Estar cerca significa ofrecer un espacio de confianza y contención para que los empleados puedan expresar lo que les está pasando.  

Síntesis Nota Cronista Clase 01/02/21                                                 

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4  Amazon, el “terror” de las entrevistas de trabajo: qué preguntan y por qué su método sirve para prepararse para otras empresas.

Amazon es conocida por ser una de las empresas de más difícil acceso para los trabajadores que pretenden ingresar dado que las entrevistas están conformadas por rigurosas preguntas vinculadas a 14 principios básicos de liderazgo, según el portal Business Insider.

A medida que fue creciendo su negocio publicitario, cercano casi a los USD 17.000 millones, la empresa fundada por el multimillonario Jeff Bezos se transformó en unas de las firmas que rivaliza con otros gigantes como Facebook o Google en solicitudes de empleo, según explicaron conocedores cercanos a las prácticas de contratación de Amazon.

Una recomendación daría a los candidatos una ventaja, al tiempo que los empleados de la empresa que más prospera en la pandemia –vende 10.000 dólares por segundo y se acerca al millón de empleados– obtienen una bonificación por realizarla.

A Amazon se la conoce por la dificultad en las preguntas que hace durante las entrevistas. De hecho, en lugar de hacer cuestiones sobre los currículums de los candidatos se interesan por el comportamiento. El objetivo no es otro que encontrar personas que compartan la cultura de la empresa, destacó Business Insider.

Algunos ejemplos las típicas preguntas que se hacen en las entrevistas, son: Hableme de un momento en el que no estuvo de acuerdo con un gerente o miembro del equipo; describa un momento en el que las expectativas de su trabajo fueron superadas; hableme de cuando tuvo que gestionar una crisis; deme un ejemplo en el que tuvo que tomar una decisión comercial de alto impacto con pocos datos o poco tiempo.

Asimismo, destacó que los 14 principios de liderazgo de Amazon son la base en el proceso de entrevistas. Estos incluyen “obsesión por el cliente” y “aprender y ser curioso”.

Y añadió que Amazon también utiliza el método STAR (Situación, Tarea, Acción y Resultado) durante las entrevistas. Primero se pide a los candidatos que describan una situación a la que se tuvieron que enfrentar a uno de los principios de liderazgo y posteriormente se les piden que detallen el problema y cómo lo resolvieron. 

Cómo funciona el proceso de la entrevista

El proceso de entrevista dura alrededor de un mes, lo que las fuentes detallan como un proceso rápido. Los reclutadores de personal comunican a los candidatos sobre los próximos pasos que deben seguir dos días después de la entrevista telefónica.

En cambio, los que realizaron una entrevista personal deben esperar una respuesta en unos cinco días desde la misma, según señalaron fuentes conocedoras con el sistema de selección.

De forma que el proceso funciona así: los candidatos se entrevistan con aproximadamente seis empleados y cada uno de estos realiza preguntas sobre los principios de liderazgo. En total, todo este proceso puede durar seis horas o más, según detallaron las fuentes.

La mayoría de los entrevistadores son empleados del área para la que se está entrevistando al candidato, pero también hay una persona llamada “bar-raiser” de un departamento diferente y que actúa como parte neutral.

Síntesis Nota Infobae 21/01/21                                

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5 Diez lecciones de liderazgo del bendito 2020 y una hipótesis horrible          

Soñar siempre con lo mejor, prepararse siempre para lo peor. Entonces, cambiemos como si estuviéramos siempre en pandemia. Para eso, comparto estas diez lecciones que resumen lo logrado y, tal vez, se conviertan en mandamientos para el futuro:

1. Podemos hacer en un mes lo que pensábamos que demoraba al menos doce. De repente, el e-commerce se disparó, automatizamos lo que teníamos que automatizar, lanzamos productos a una velocidad nunca antes pensada y, también así de rápido, eliminamos otros. Cuando estamos todos alineados en una organización, hasta los zombies se despiertan.

2. Sobrerreaccionar es mejor que subrreaccionar. Los que actuaron como si el problema fuera peor de lo que parecía, en general, terminaron mucho mejor parados. Otra vez, el corto plazo (no reaccionar es cómodo) versus el largo (cambiar es difícil, pero nos hace bien), que separa a quienes son víctimas ("maldita pandemia") y protagonistas ("aproveché para..."). Pensar en el largo plazo y actuar en el corto.

3. ¿No te dijeron lo de los huevos? El que aplicó la teoría del portfolio a su negocio, diversificando al menos un poco la venta o la producción, tuvo más éxito. Lo mismo pasó con ese empleado de un cine que tenía, en paralelo, un negocio de venta de milanesas o una consultora de economía. No pongas todos los huevos, ni todo tu tiempo, en la misma canasta.

4. No necesitábamos tanto brócoli como creíamos. Ni tanto de nada. Sin decidirlo, nuestros hábitos de compra cambiaron. Dejamos de comprar pan por unas semanas para hacerlo en casa. Trasvasemos esa ansiedad que tenemos y no necesitamos a las empresas que no la tienen y la necesitan.

Tercerizar a veces es muy fácil, tanto que lo hacemos sin darnos cuenta. Entendimos que cualquier compra que hacemos es una tercerización, un hábito que tenemos y debemos incorporar, más y más, a nuestros empleos y emprendimientos. Tercerizar como hábito nos hace más potentes y eficientes.

6. "El ojo del amo engorda al ganado", dijo Osvaldo, supervisor de call center, en enero de 2020. Jamás admitirá su error, pero hoy está feliz, supervisando a su equipo remotamente, deseando que no lo obliguen a volver a las oficinas.

7. Así como las oficinas pueden desaparecer, los horarios también. ¿Sabiendo que 50% del tiempo no agregamos valor, qué hacemos: exigimos que todos "estén" (y con la cámara prendida) o nos enfocamos en resultados a corto y largo plazo, aporte a la Misión de la organización o cumplimiento de objetivos? 

8. Tu negocio puede quebrar, aunque te parezca genial, y tu contrato por tiempo indeterminado no es eterno sino in-de-ter-mi-na-do. Tenemos que trabajar día a día dando el 1% más para seguir siendo protagonistas -y estando vigentes. Dejemos de buscar una ilusión de seguridad que solo nos hace daño.

9. La ausencia de evidencia no es evidencia de ausencia. Después de siglos de un liderazgo empírico, basado en hábitos, costumbres y sentido común, el avance de la ciencia (y el Excel) nos llevaron a creer ciegamente en un liderazgo científico (basado en estudios y experimentos). El problema es que el liderazgo está en el medio: tiene algo de arte y algo de ciencia. En el paso del líder guerrero al líder empático casi nos confundimos y nos quedamos en "el líder algorítmico".

10. Como líderes tuvimos que cambiar. Los más exitosos fueron los que se enfocaron en la misión que tenían (ellos o sus organizaciones) y, con buena comunicación, corrieron riesgos en lugar de quedarse en la seguridad del plan. Te pagan por elegir los riesgos a correr, no por no correr ninguno.

La normalidad se terminó. Las cosas nunca volverán a la normalidad, porque el cambio tecnológico, justamente, la modifica. Una y otra vez, y cada vez más rápido. Un buen líder no tiene que olvidarse de eso. El buen líder mira para atrás para aprender y para adelante para imaginar el camino.

El líder del siglo XXI es humilde para saber que no sabe, curioso para aprender y sereno para entender que la nueva estabilidad es estabilidad en movimiento.

Síntesis Nota Cronista Clase Leo Piccioli 31/01/21                 

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