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1 Revolución Senior: La proxima batalla inclusiva 

2 Philip Roth y la transición disruptiva de la empresa familiar 

 

3 Reclutamiento: Tiempo de renovacion 

 

4 Los beneficios de cambiar su forma de ser en el trabajo 

 

5 Tres reglas para mejorar su toma de decisiones 

 

 

 

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1 Revolución Senior: La próxima batalla inclusiva   

En la Argentina, más de un cuarto de la fuerza laboral tiene más de 50 años, y ese porcentaje se incrementará en forma empinada en los próximos años, afirma el economista Ergasto Riva, de la dirección de Estudios Macroeconómicos y Estadísticas Laborales del Ministerio de Trabajo. Por estructura demográfica, la Argentina es uno de los países más viejos de América Latina. En un trabajo titulado Jóvenes con mandato cumplido: la inserción laboral de los mayores de 50 años, Riva advierte que, si bien la parte de los adultos mayores de la pirámide demográfica se está ensanchando, hay una mayor propensión en este segmento etario a dedicarse al cuentapropismo.

Es que mientras que los avances medicinales están ampliando la posibilidad de vivir más décadas en condiciones saludables, las empresas y el Estado, por una cuestión de costos y de prejuicios, multiplican sus barreras de discriminación para mayores de 50. Según un trabajo de la consultora Candexar, a nivel local más de ocho de cada diez búsquedas laborales excluyen explícitamente a los mayores de 45 años.

El "edadismo" no se limita al mercado laboral, y abarca un abanico de flancos que van desde los concursos y las notas sobre 30 innovadores sub-30 (y ninguna de 50 post- 50), el discurso estereotipado de los medios sobre los abuelos y abuelas y la falta de experiencia (global) en políticas públicas para apoyar y reconvertir a trabajadores de mediana edad, señala el economista del Banco Mundial Rafael Rofman.

Todo con un agravante: la conversación sobre creatividad y emprendedurismo también tiene un punto ciego cuando se trata de entender y hablarle a las y los mayores de 50 reales. El campo de la innovación, supuestamente el motor de la nueva economía, está entre las áreas que más discriminan por edad.

La era de los perennials: "Los datos son abrumadores acerca de la influencia que están teniendo los mayores de 50 años en todo el mundo; es la gente que más dinero ha acumulado en la historia de la humanidad -cuenta Vega Olmos-. Se estima que manejan 15 mil millones de dólares, están dispuestos a usarlos y nadie les ofrece nada. Salvo jugar al golf, hacer cruceros con camisas hawaianas y tragos tropicales con pajitas-palmerita y asegurar dentaduras con Corega".

En EE.UU. se espera que la cantidad de adultos mayores se duplique para 2050: es por lejos el nicho etario de mayor crecimiento. Este mercado, tradicionalmente desatendido, "está promoviendo una suerte de nueva fiebre del oro -analiza Daniel Silverman, experto en comercio electrónico de la firma Clavis Insight-, ya sea una fábrica de secadores de pelo o una empresa de telefonía, todos están pensando cómo satisfacer las demandas de una población de mayor edad". Desde Best Buy, que compró recientemente GreatCall, una empresa que vende téléfonos amigables con los 50+ (con pantallas y teclas más grandes), en 800 millones de dólares, hasta Gillette, que lanzó una línea de afeitadoras para pieles mucho más sensibles y que permiten que un tercero ayude con la afeitada.

Experiencia para emprender: La investigación destruye el estereotipo de joven emprendedor arriesgado, varón, agresivo; construido a partir de un exceso de cobertura sobre las trayectorias de los fundadores de Google, Facebook, Apple y Microsoft. Con una muestra de miles de casos, el paper halló que la edad promedio para un fundador de startup hoy está en 41,9 años; en tanto que en el caso del 0,1% de los emprendimientos más exitosos, ese promedio trepa a 45 años.

Habrá que debatir nuevas políticas públicas para cuando la Argentina agote su bono demográfico, el momento en el que la población que trabaja pasa a ser menor que la dependiente. Esto ocurrirá a principios de la década de 2030, según el cálculo del economista experto en demografía José Fanelli. A nivel corporativo, fomentar los equipos intergeneracionales y más porosidad para tomar empleados 50+, como ya están haciendo explícitamente compañías como Dow y Accenture, entre otras.

"Too old to party, too young to die" (demasiado viejo para ir de fiesta, demasiado joven para morir). Una humorada relativa a este segmento etario que se prepara, de manera silenciosa e inesperada, para dar la próxima batalla inclusiva.

 

ntesis Nota La Nacion 21/10/18

      

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2 Philip Roth y la transición disruptiva de la empresa familiar      

Durante la secundaria soñaba con ser astrónomo, de tanto que disfrutaba la literatura de ciencia ficción, pero en quinto año Pablo Moreno acató el mandato familiar y se anotó para estudiar contabilidad en la Universidad de Buenos Aires. Ya en plena carrera, aceptó una oferta para empezar a trabajar en una empresa.

Por entonces, su padre, dueño de un estudio contable, no se tomó a bien la noticia. "Se levantó de su sillón, me miró desafiante y me dijo que no me podía ir. Que todo lo que hacía él era para que yo lo tomara en algún momento -recuerda-, señalaba el sillón vacío y me decía que era patrimonio de la familia".

Muchos años después, Moreno, que actualmente tiene una cátedra de Negocios en la Udesa, investiga sobre empresas familiares y es socio de Ernst & Young, recordó aquella escena cuando leyó Patrimonio, un libro del autor estadounidense Philip Roth. Allí se reseña la relación de Roth con su padre, Herman, y en especial, se hace foco en la enfermedad de este último, hasta su muerte.

"El conflicto con las nuevas generaciones es tan viejo como el mundo. Es posible encontrarlo en parábolas bíblicas, en libros, obras de teatro y películas. Y también, por supuesto, en los negocios", cuenta Moreno. Con un condimento adicional en esta época: los cambios acelerados y la disrupción tecnológica que están afectando a las empresas intensifican, por un lado, estas tensiones; pero por el otro, si son bien aprovechados, pueden servir para motivar una transformación que opere como vector de diálogo intergeneracional, afirma el auditor y académico.

La agenda no es trivial: a nivel mundial, dos tercios de las empresas son familiares. Se estima que un 80% de los negocios cambiará de manos en los próximos diez años, y un 62% de los dueños (según un estudio de E&Y) aún no eligieron a su sucesor. Solo el 3% de las empresas familiares llegan a la tercera generación.

La estabilidad que daban por sentada el padre de Moreno y el de Roth se vio alterada en los últimos años por cambios que exceden a lo tecnológico. Hay retiros más tardíos de los líderes e ingresos más tardíos de las nuevas generaciones, tentaciones externas ( startups, negocios de disfrute, otros desafíos), reformas tributarias globales, el fin de la posibilidad de vivir de rentas (por las bajas tasas), mayor participación de las mujeres en el mercado laboral, cambio de valores y prioridades, etcétera.

Este cóctel está produciendo en todo el mundo un verdadero tsunami sobre empresas familiares chicas y medianas, que aportan una parte muy importante del empleo a la economía. Por lo tanto, las consecuencias macroeconómicas resultan relevantes.

Millones de pequeñas y medianas empresas están en riesgo de cerrar porque no encuentran un sucesor con el mismo nivel de compromiso y dedicación, y tampoco hay compradores dispuestos a pagar por una firma lo que los dueños consideran un precio justo tras una vida de sacrificios. Resultado: se estima que unos 25 millones de empleos peligran, dado que los baby boomers tienen la mitad de las empresas pequeñas de la mayor economía del mundo.

El problema es de una urgencia tan grave que ya llegó a la agenda de políticas públicas, y se están estudiando opciones como promover leyes y regulaciones que faciliten la compra de empresas familiares por sociedades formadas por sus empleados, entre otras salidas.

Tras el momento justo: En términos ideales, dice Moreno, no habría que esperar tanto, hasta los 87 años, como en el libro de Roth, que a su vez falleció en mayo de este año. Pero tampoco habría que ver al fenómeno como algo binario, con un liderazgo que se apaga y otro que se prende. "Innovar con la propia sangre no tiene por qué ser el fin de una era y el comienzo de otra, a lo Roth. Son solamente transiciones de evolución. E innovar para evolucionar es inherente a la especie humana".           

Síntesis Nota La Nacion 07/10/18                                      

 

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3 Reclutamiento: Tiempo de renovación    

Test de aptitudes, de personalidad, de nivel intelectual y hasta de personalidad. Las variantes son muchas. El tema es que los recursos tradicionales de reclutamiento solo logran abordar aspectos generales de la personalidad, pero no se acercan realmente a laspersonas. Además, estas modalidades de evaluación tradicionales suponen un proceso de selección largo que hoy no es viable con los tiempos de respuesta necesarios para el mercado.

Existen nuevas formas de evaluación que se apalancan en las tecnologías digitales. SE llega a los candidatos de otras formas, buscando los lugares donde ellos pasan su tiempo. Se hacen entrevistas virtuales con tecnología como Hirevue, que permite entrevistar a múltiples candidatos desde diferentes lugares, grabar el encuentro, tomar notas y chatear en vivo. También existen apps que mejoran el proceso de entrevistas presenciales, dando detalles del lugar, de cómo llegar y de quién te entrevistará, para poder personalizar los procesos

Las transformaciones tecnológicas modificaron las experiencias de los candidatos y esto implica que las áreas de Recursos Humanos deben seguir transformando y repensando la manera de hacer las cosas. La tecnología permite llegar a más zonas geográficas, reclutar remotamente a candidatos del interior, implementar el formato de entrevistas por Skype o videoconferencias, facilitando así la logística y los tiempos. 

Lo que también ocurre es que las evaluaciones más tradicionales pasaron a utilizarse como instancias previas: Muchas compañías envían los tests de evaluación a los candidatos que identifican como interesantes para el perfil en cuestión, como una prueba escrita que permita hacer una selección más profunda. Este método puede ser aplicado tanto para procesos grandes como para pequeñas selecciones, en las que se quiera ahorrar el tiempo de las entrevistas personales.

Más allá del cambio en el tipo de herramienta de reclutamiento y la modalidad de entrevistas que se realicen, ya sean presenciales o a distancia, los profesionales coinciden  en que, hoy por hoy, la tendencia es ir desde el plano personal hacia el profesional, conociendo primeramente la escala de valores de la persona, tratando de acercarse lo más posible a su esencia, rompiendo con las respuestas estandarizadas y prefabricadas que los candidatos repiten porque "es lo que queda bien decir".

Se trata, asimismo, de observar a la persona en un contexto de acción. La entrevista "uno a uno" sigue teniendo un gran valor, pero lo que cambió es lo que se indaga en esas conversaciones.

El role-playing es un ejemplo de este tipo de herramientas, en la cual se le pide a cada candidato que elija una película favorita, y dentro de esa película señale qué rol le gustaría ocupar y por qué.

La importancia de un entorno "amigable":  Los especialistas señalan que está probado que los entornos más efectivos son aquellos en los que los candidatos se sienten a gusto, relajados y lejos de las tradicionales  formalidades. 

Todo esto tiene que ver, en otras palabras, con naturalizar el proceso de las entrevistas y tratar de ir a lo genuino.

Despejar estereotipos: La gente ya no va de traje a las entrevistas, porque el traje es algo que se dejó de usar, pero si algunos candidatos siguen concurriendo con corbata, eso es algo que ya nos da algo de información sobre esa persona 

Síntesis Nota El Cronista 26/09/18                                 

 

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4  Los beneficios de cambiar su forma de ser en el trabajo        

Su jefe se sienta con usted para hacerle algunos comentarios difíciles: no es lo suficientemente meticuloso. Le indica que no ha cumplido con bastantes plazos de entrega y que muestra un patrón de fallos al recordar detalles importantes. 

Si alguna vez ha recibido comentarios como este y desea hacer algo al respecto, no está solo. Muchas personas desean cambiar al menos algún aspecto de su personalidad y ser meticuloso ocupa un lugar destacado en esa lista. Pero, ¿qué dice la ciencia sobre cómo puede aumentar su atención? ¿Hay cosas específicas que puede hacer para ser más escrupuloso durante un periodo de tiempo?

Muchas personas, incluidos algunos expertos, ven la personalidad como algo que se mantiene relativamente estable a lo largo del tiempo. En otras palabras, usted es quién es y si bien puede evolucionar un poco, una vez que se ha convertido en un adulto, sus rasgos principales -su extroversión, amabilidad, inestabilidad emocional, apertura y, sí, meticulosidad- no cambiarán demasiado.

No obstante, esta creencia generalizada en la inmutabilidad de la personalidad está fuera de lugar. Las personas pueden cambiar sus personalidades, y lo hacen a través del desarrollo personal, procesos de organización y los eventos externos. Lo que descubrimos es que las personas pueden cambiar positivamente sus personalidades al aumentar su participación en actividades que cumplen tres criterios: se sienten importantes, disfrutan más y se alinean con sus valores.

Si no puede cambiar las tareas que tiene asignadas (y, seamos sinceros, un jefe que le ve a usted con dificultades no le dará una buena tarea hasta que haya demostrado que puede cambiar), intente cambiar su forma de pensar sobre ellas.

Hablando de sus compañeros, ¿cómo de conectado está con ellos? Parte de su lucha para actuar concienzudamente puede deberse a sentirse distante de ellos. Después de todo, es más fácil cometer un error cuando no sentimos una fuerte conexión con la persona que cuenta con nosotros. De este modo, puede mejorar su meticulosidad mejorando sus interacciones con compañeros de trabajo, dentro o fuera del lugar de trabajo. 

Finalmente, puede tratar de mejorar a través del coaching o la intervención clínica. En solo cuatro semanas de terapia, las personas pueden experimentar la mitad de la cantidad de cambio en la personalidad que generalmente experimentan durante toda la vida. El cambio es independiente de la experiencia de los síntomas y esto demuestra que el cambio en la personalidad no se debe solo al alivio sintomático. Además, no hay prueba de que los efectos de las intervenciones se desvanezcan con el tiempo.

Es importante destacar que mostrar su disposición a ser consciente puede ser tan importante como dar ese paso. Desde una perspectiva organizacional, los líderes deben evaluar a sus empleados no solo en base a su comportamiento y desempeño actuales sino también en lo adaptables que son esos empleados. 

Aunque al principio puede parecer amenazante y desestabilizador que un jefe cuestione un aspecto fundamental de su personalidad, creemos que esto es algo que las organizaciones saludables deberían hacer. Cuando se hace bien, puede resultar en más personas experimentando un crecimiento personal en el trabajo. Esto puede ser un desafío, pero en última instancia es más gratificante que hacer lo mismo día tras día.  

Síntesis Nota Harvard Rusiness Review 31/07/18                

 

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5 Tres reglas para mejorar su toma de decisiones   

Para tomar una buena decisión, debe tener dos cosas claras: cómo las diferentes opciones cambian la probabilidad de los diferentes resultados y cómo de deseable es cada uno de los resultados.

Hay tres reglas que destacan. Seguirlas mejorará su capacidad para predecir los efectos de sus elecciones y evaluar cómo de deseables son.

Regla número uno: esté menos seguro de sí mismo El psicólogo ganador del premio Nobel, Daniel Kahneman, comentó que el exceso de confianza sería el prejuicio que eliminaría primero si tuviera una varita mágica. 

Por lo que la primera regla de la toma de decisiones es, simplemente, estar menos seguro de todo. ¿Piensa que la elección A llevará al resultado B? Puede que sea un poco menos probable de lo que cree. ¿Piensa que el resultado B es preferible al resultado C? Probablemente también lo tenga muy claro.

Una vez que acepte que tiene un exceso de confianza, puede revisar la lógica de su decisión. ¿Qué otros elementos valoraría si estuviera menos seguro de que A causará B o que B es preferible a C? ¿Se ha preparado para un resultado dramáticamente diferente al esperado?

Regla número dos: La investigación sugiere que, en general, el mejor punto de partida para las predicciones -una información clave en la toma de decisiones- es preguntar: "¿Con qué frecuencia suele pasar?". Si está considerando financiar una start-up, podría preguntar: "¿Qué porcentaje de empresas emergentes fallan (o qué porcentaje tiene éxito)?" Si su empresa está considerando una adquisición, debe comenzar preguntando con qué frecuencia las adquisiciones mejoran el valor del o promueven sus objetivos.

Esta regla, conocida como la tasa base, aparece mucho en la investigación sobre la predicción, pero también podría ser útil para el lado del juicio en la toma de decisiones.

La idea tanto de predicción como de juicio es alejarse de la "visión interna", donde los detalles de la decisión abruman su análisis. En cambio, utilice la "vista exterior", donde comienza a analizar casos similares antes de considerar los detalles de su caso individual.

Regla número tres: piense probabilísticamente y aprenda conceptos básico de probabilidad: Las dos primeras reglas se pueden implementar de inmediato mientras que esta última requiere un poco de tiempo, pero vale la pena. 

Si no se siente cómodo con la estadística, no hay una mejor inversión para mejorar su toma de decisiones que pasar de 30 minutos a una hora aprendiendo acerca del tema. Puede comenzar con la introducción de la Academia Khan sobre el cara o cruz.

Las tres reglas juntas son más poderosas que cualquiera de ellas por sí solas.

A pesar de que puede comenzar a implementar estas reglas con relativa rapidez, dominarlas requiere práctica. De hecho, después de usarlas por un tiempo, puede estar seguro de su capacidad para tomar decisiones.

Los grandes decisores no solo siguen estas reglas cuando enfrentan una elección particularmente difícil, sino que las tienen referencia todo el tiempo. Reconocen que, incluso las decisiones aparentemente fáciles, pueden ser difíciles y que probablemente saben menos de lo que piensan.   

Síntesis Nota Harvard Business Review 16/07/18                 

 

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