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1 ¿En fin del liderazgo? 

2 La soledad del poder: la otra cara del liderazgo empresario 

 

3 Todos debemos dejarnos contagiar por lo positivo de la Generación Z

 

4 Empleados felices, resultados positivos: la importancia del bienestar emocional en el trabajo 

 

5 Un rol en el ojo de la tormenta: ¿cómo retener a los mandos medios? 

 

 

 

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1 ¿El fin del Liderazgo?   

Barbara Kellerman es actualmente una de las especialistas en liderazgo más reconocidas del mundo: más de 30 años dedicados a investigar el tema, miembro fundador de la Asociación Mundial de Liderazgo, conferencista global y profesora en Harvard. Nadie esperaba que hiciera lo que hizo: dejar de usar la palabra liderazgo. Simplemente la sacó de su vocabulario público, como si toda su carrera no girara alrededor de eso, como quien se pega un tiro en el pie. Pero Kellerman tenía sus pasos bien calculados: "No doy charlas, no escribo, no enseño sobre liderazgo a secas. Para todos los fines, reemplacé la palabra por la idea de sistema de liderazgo", explica. "Eso incluye tres partes igualmente relevantes: el líder -sí- pero también sus seguidores y el contexto en que interactúan".

En los últimos años una combinación de cambios sociales y tecnológicos -como una dupla confabulada- puso en duda todo lo que sabíamos sobre los líderes. La decisión de Kellerman, autora del libro El fin del liderazgomuestra que incluso en el corazón de lo que ella llama la "industria del liderazgo" -los libros, los cursos, la oferta cada vez más amplia de consultoría en el tema- la idea de liderazgo está en jaque. En efecto, son tan radicales los cambios y tan sonoros los cuestionamientos que tal vez simplemente haya que reemplazar la palabra por otra.

Pongamos el caso de la conversación digital que sucede en las redes sociales hoy en día: la tecnología permite que muchas más personas obtengan información y expresen sus puntos de vista en público. Son millones de consumidores, activistas y -como las mismas redes sociales llaman- "seguidores", con capacidad de condicionar a los líderes, sean personas, marcas o gobiernos.

Esa expansión de la vida pública hace que hoy un consumidor pueda lograr más impacto en un producto que el CEO de la empresa que lo fabrica. La plataforma Quirky, por nombrar un caso, diseña productos para el hogar junto con los propios usuarios. En este sentido, vivimos una cierta democratización del liderazgo. El libro sobre el tema de Isela Costantini, ex CEO de General Motors para el Cono Sur y de Aerolíneas Argentinas, arranca con la frase: "Todos podemos ser líderes".

Entre todos los movimientos sociales que se amplifican, el reclamo de género es un golpe a la mandíbula del liderazgo tradicional: las mujeres que se suman a la campaña #MeToo están denunciando a los principales referentes -o líderes- de sus respectivas industrias, gobernadas mayoritariamente por hombres.

Otro cambio social y tecnológico que disrumpe el liderazgo tradicional es el florecimiento de nuevas formas para organizar el trabajo, con estructuras más horizontales. Hay empresas que directamente abolieron a los jefes. Muchos de los nuevos formatos vienen de la industria del software, donde se trabaja en equipos diversos, en tareas paralelas más que secuenciales, con pocas o nulas relaciones de jerarquía, en períodos cortos que permiten el error y su corrección a bajo costo.

Por último, la innovación digital, con su ritmo hiperacelerado, crea liderazgos más efímeros. Los CEO duran menos en sus cargos y las primeras marcas viven amenazadas por posibles disrupciones que pueden venir de cualquier industria y que ya no se detienen ante las viejas barreras de acceso. Por si fuera poco, los avances en inteligencia artificial permiten hoy reemplazar a los CEO por robots en algunas de sus tareas, y es probable que los CEO del futuro tengan que aprender a ser híbridos: personas apoyadas por máquinas y viceversa.

El liderazgo tradicional es una relación de poder. El líder sabe, decide y manda. Su rol no es equivocarse, ni aprender, ni escuchar, como hacen los que están debajo en la jerarquía, en su equipo, entre sus seguidores. Todo eso hoy suena a animal en extinción.      

 Síntesis Nota La Nacion Harvard 17/02/18 

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2 La soledad del poder: la otra cara del liderazgo empresario    

El poder puede conducir a la soledad. La importancia de un cargo aumenta la distancia entre el líder y las bases. Muestras de respeto (y de temor) como suspender una conversación cuando alguien poderoso entra a la sala o no ser capaz de mantener la mirada son barreras difíciles de superar, incluso si el directivo tiene un estilo de comunicación abierto. Frente a esto, algunos optan por restringir su entorno a los pocos con los que se sienten cómodos y así refuerzan el círculo vicioso que lleva al aislamiento. Para sumar complejidad al esquema, entre el grupo de empleados seleccionados no deja de existir cierto temor a oponerse a los deseos del superior.

Las expectativas que despierta un líder también tienen impacto. La mayoría espera que sea carismático, que genere compromiso, que sea capaz de motivar por medio de una visión estimulante, que se mantenga siempre activo y ágil, y toda una larga lista de habilidades que convierten a un CEO en una especie de superhombre o de mujer maravilla poco realista. Ya sea porque quien ejerce el liderazgo "se la cree" o, por el contrario, porque lo que se espera de él supera sus capacidades, la reacción podría ser alejarse para ocultar su temores y angustias. Una investigación de la Harvard Business Review confirma lo anterior. Se encontró que el 50% de los CEO experimenta sentimientos de soledad y, dentro de ellos, un 61% cree que se ve afectado de manera negativa su rendimiento. Las cifras son mayores aún cuando se trata de CEO que asumen el cargo por primera vez.

Desde otro punto de vista, la misma naturaleza humana indica que el poder es atractivo, en especial, para aquellas personas con vocación de liderazgo. Debido a esto, varias investigaciones contradicen el estereotipo del líder solitario y aislado. El profesor Adam Waytz, de Kellogg, comandó un equipo -integrado por representantes de varias universidades- que concluyó que la sensación de soledad disminuye a medida que aumenta el poder.

Waytz explica que los poderosos creen tener acceso a bienes que otros quieren, por lo que sienten que pueden controlar sus voluntades. Como los humanos tienen la necesidad fundamental de pertenecer a un grupo, el poder les otorga los medios para atraer a los demás y para mantenerlos a su alrededor. Es como si se dijeran a sí mismos algo así: "Guau, tengo todos los recursos que necesito para formar un grupo, para conseguir que las personas vengan a mí".

Más allá de todos los estudios y consideraciones, tal vez la verdad se encuentre sintetizada en una frase del recordado boxeador Ringo Bonavena cuando decía: "Todos son muy amigos, pero subís al ring, suena la campana y hasta el banquito te sacan". Las compañías deben tener cuidado de no dejar a sus líderes sin banquito. 

Síntesis Nota La Nacion Clarín 04/04/18                                      

 

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3 Todos debemos dejarnos contagiar por lo positivo de la Generación Z    

Los Z son la generación de las cuatro "C": colaboración, ciencia, creatividad y cambio. Se trata de un grupo de jóvenes que ahora tienen menos de 23 años, y son en la actualidad 2000 millones en el mundo (25% de la población mundial) y han nacido ya inmersos en la era digital.

Los millennials se resistían al cambio, mientras que los Z se adaptan y no lloran por lo perdido. Estas y otras descripciones ayudan a acercarse más a un grupo etario que tiene y tendrá implicancia en el empleo y en la economía en general.

* Aceptación: "Entienden que su mundo no tiene nada que ver con el anterior".  Saben que no van a estar en una empresa para toda la vida: Como la compañía los defraude o demuestre que no tiene sus valores, se van. Además, desconectan cuando el entorno en el que están no es el que corresponde a sus valores. "Por ejemplo, cuando uno les dice si ya saben que no van a tener un trabajo para toda la vida, responden «Qué horror, un trabajo para toda la vida». Además, ya saben que lo que estudian hoy no les servirá para siempre, porque el trabajo que van a hacer todavía no está inventado".

* Lo quiero barato y lo quiero ya: "Como consumidores, valoran mucho el precio y la inmediatez" "Algunos trabajan, pero todos son consumidores. Por eso es importante desde el punto de vista económico estudiarlos desde ese rol. Cuando les preguntamos qué es lo más importante, por supuesto que dicen que el precio lo es, pero muy cerca de eso colocan a la inmediatez. Si tengo que esperar para ver la serie de TV que quiero o comprar el producto que quiero, ya no me interesa. Dicen «yo lo quiero y lo quiero ya». Han nacido a golpe de clic en el smartphone. Los productores de series de TV lo aprendieron y por eso cuelgan toda la temporada de una sola vez. 

* Todo a un clic: "Se ha acabado la computadora,todo lo hacen por su teléfono" "Compran todo por teléfono, se ha acabado la computadora. Antes de levantarse de la cama, miran WhatsApp e Instagram. Alguna vez van a una tienda, pero todo lo hacen a un clic de smartphone. Están todo el tiempo impactados por cosas que les llegan por las redes. Si quieres llegar a ellos necesitas irreverencia, lo políticamente correcto no va con ellos. 

* El rol de empleados: "Yo digo que cualquier empresa debería tener un Z en su vida"

* Como empleados, lo que digo es que cualquier empresa debería poner un Z en su vida. Porque están entendiendo este mundo que cambia, donde Internet, la irreverencia y la inmediatez son importantes. Además el concepto tradicional de jerarquía no funciona para ellos. Eso de que lo tienes que hacer así porque yo lo sé, no funciona. Porque a esta generación cuando se les pregunta a quién les creen más, a su papá, jefe o profesor, dicen «a ninguno de ellos; a Google». 

* Fronteras rotas: "Ya no hay diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo" "Todas las fronteras hoy se han roto. Ya no hay diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo. Además ¿qué es trabajo hoy?: Se han roto todas las fronteras y eso es algo nuevo que impacta en toda esta generación. Están fragmentados, pero se adaptan, no se ponen nerviosos porque no pueden vivir solo de colaborar en una web y tienen que complemetar con otra cosa".   

 Síntesis Nota La Nacion 22/04/18                                 

 

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4  Empleados felices, resultados positivos: la importancia del bienestar emocional en el trabajo       

Un trabajador feliz es el resultado de una suma de distintos factores y de disposiciones que otorga el empleador, como la remuneración, los beneficios, la flexibilidad, la posibilidad de crecimiento y el ambiente laboral, entre otros elementos. Por ende, las compañías buscan lineamientos que interpreten los requerimientos y deseos de los empleados para unadevolución que sea sinónimo de motivación y compromiso.

Cada vez más, la cultura de la felicidad es promovida por las compañías con el propósito de afianzar la filosofía corporativa y aumentar la rentabilidad. De este modo, los empleados que estén contentos en sus puestos laborales lo podrán reflejar en sus trabajos diarios.

Es que cuando los trabajadores están felices producen más y se muestran más motivados. La principal ventaja de esta filosofía es que las personas trabajan más en equipo y el nivel de ausentismo es menor, lo cual proporciona una mayor productividad.

La encuesta realizada por FAETT a las principales consultoras de servicios eventuales del país establece que los factores más influyentes en este enfoque son: buen ambiente de trabajo (70%), reconocimiento por parte de los superiores (20%) y buenas relaciones interpersonales (10%).

Los beneficios de la cultura de la felicidad El informe establece también que cuando un empleado se siente feliz en su ámbito de trabajo: es más productivo (50%), se compromete más con la organización (30%), está más motivado (10%) y afianza su sentido de pertenencia (10%).

Por otra parte, los especialistas señalan que las capacidades y aptitudes más promovidas a partir de esta orientación son: la flexibilidad (50%), el optimismo (30%) y la adaptación (20%).

Las relaciones interpersonales son muy importantes: Fomentar el respeto y buen trato, considerar las ideas propuestas por el personal, aplicar políticas de beneficios y generar un espacio de contención en la organización constituyen las principales acciones que las compañías pueden llevar a cabo para alinearse con esta filosofía corporativa.

Asimismo, el trabajo en equipo (60%), el buen humor (10%), la predisposición (10%) y la empatía (10%) conforman las conductas y modos de hacer que propician este tipo de cultura, según los expertos en empleo consultados para el relevamiento.

Por otra parte, en lo que refiere a los indicadores que contrarrestan en este enfoque de trabajo, el informe señala: el mal trato por parte de superiores (60%) y las deficientes relaciones interpersonales (40%). 

Además, la especialista en recursos humanos afirmó que algunos beneficios para los empleados como home office o flexibilidad en los horarios, si no se comunican correctamente, pueden impactar de forma negativa al interior de las compañías.

Cuando estas modalidades no pueden ser implementadas para todo el personal, dado que se demandan de cuestiones presenciales en las sucursales o de atención al público, se generan trabas que afectan este tipo de políticas.

Por último, los expertos en selección consultados por FAETT, indicaron que las multinacionales (70%) y pymes (30%) constituyen las principales organizaciones que impulsan esta perspectiva como filosofía corporativa. 

Las compañías de mayor tamaño, en gran parte, lo tienen en cuenta, ya que finalmente es lo que hace que alcancen una productividad mayor.

Alcanzar la felicidad laboral es el ideal para cumplir y desarrollar de la mejor manera las obligaciones cotidianas.  

Síntesis Nota Infobae 13/08/18      

 

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5 Un rol en el ojo de la tormenta: ¿cómo retener a los mandos medios?  

En un contexto laboral en el que las empresas tienden a tener pirámides organizacionales más chatas, los mandos medios se multiplican y se vuelven esenciales. Sobre ellos recaen responsabilidades múltiples, entre las que se destaca el tener a los equipos de trabajo incentivados y con el ritmo productivo que de ellos se espera. Estos jefes y gerentes están muchas veces en el ojo de la tormenta, ya que absorben los reclamos de la línea operativa y, también, experimentan la presión de la alta dirección.

Los mandos medios tienen el desafío de llevar adelante las estrategias de la dirección y transferirlas a sus subordinados. A esto hay que sumarle que tienen mucho personal a su cargo, que muchas veces están sindicalizados. Entonces, como líderes necesitan estar a la altura para recibir y buscar soluciones a los reclamos. Es una tarea ardua, y las herramientas las van adquiriendo con la experiencia, por eso es tan importante que acudan a capacitaciones.

Por su función de nexo, son el agente imprescindible de cambio, aunque a veces quedan invisibilizados: los niveles superiores siempre serán vistos como los capitanes de esos barcos bien comandados que son las empresas exitosas. Sin embargo, los mandos medios deben ser reconocidos como sus imprescindibles contramaestres, los verdaderos motores de la comunicación, la innovación y la eficiencia de la organización. Futbolísticamente hablando, son los número 5 de un equipo, el balance en el mediocampo y de ahí su importancia, ya que tanto para defender como para atacar, todo pasa por ahí.

Una de las competencias clave de los mandos medios tiene que ver con su inteligencia emocional. Su expertise y sus competencias técnicas no son suficientes sin esta, pues les permita gestionar las propias emociones y comprender las ajenas de una manera asertiva. La inteligencia emocional de un líder es transversal, ya que es lo que va a potenciar el aprovechamiento de sus otras habilidades y conocimientos específicos”.

Exigidos:  Las investigaciones de consultoras y especialistas en el tema demuestran que más de un tercio de los mandos medios tienen más trabajo del que pueden manejar. Al analizar la evolución de los ingresos y la satisfacción de los empleados, se ve una tendencia ascendente hasta llegar a este punto de inflexión, donde la curva tiende a aplanarse por el nivel de estrés al que suelen estar expuestas estas posiciones. 

A las presiones tradicionales, actualmente se les suma que tienen pocos recursos, por eso la motivación y el liderazgo son claves para mantener al equipo unido. Además, tienen que destacarse en la administración y tener una visión sistémica para conocer como están funcionando todas las áreas. 

El Liderazgo según las generaciones:

* Baby boomer Cuando están "más allá de todo" pueden ser un excelente jefe consultor, que tiene paciencia y acompaña. Si no lo lograron, es difícil sacarlos de su pensamiento.

* Generación X Lideran por el trabajo, el duro y mucho. También por lo que se debe hacer y las normas, pero son capaces también de poder cuestionarlas. 

* Millennials Lideran por valores, les interesa lograr un buen clima de trabajo y "rescatar" a las personas. No le caen muy bien los premios y castigos.

* Generación Z Pueden ser mandos medios en empresas jóvenes. Son rápidos, muy cibernéticos, pero les cuesta el orden.    

Síntesis Nota Revista Apertura 04/06/18                 

 

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